我们是制造业，一年前新建了自己的车间，可以管理上很混乱，至今，仍是很乱，一个最基础的库存管理都管不好，所以想请教专家，对于车间管理我们究竟应该怎么做呢？有没有什么好的方法和经验可以借鉴，谢谢！

不同的企业，车间管理的内容会有很大的不同。比如一个电镀车间和一个无尘车间，现场的条件不同，管理的难度也不同。建议你买几本关于6S以及卓越班组长等基础管理书籍（在网站上搜索3A企管，即可找到你所要的管理书籍），仔细读一读也许可以获得许多实用的思想、工具和办法。

要做好车间管理，首先要正确认识车间管理的投入和产出（结果）。车间管理的投入可以归结为4M1E等5个方面，即人（Man）、机（Machine）、料（Material）、法（Method）、环（Environment）。车间管理的产出，通常可以量化为品质Quality、成本Cost（效率等）、交货期Delivery（计划完成情况）、安全Safety以及员工工作积极性Moral。厘清了车间管理的对象之后，你就可以进一步研究怎么管的问题了。

很显然，车间管理要想获得好的产出（结果导向），管理者就必须有效管控4M1E等投入要素（过程管理）。4M1E中的任何一个变动，比如人员的变动、材料的更改、流程或方法的未遵守、设备的老化和不稳定以及环境的恶化等等都可能带来不良的管理结果。因此，管理者的首要任务是学会关注投入，关注过程，通过保持投入和过程的稳定性来达到保障管理结果的目的。

车间混乱属于环境方面的问题，你可以根据以下建议尝试改善一下：

车间为什么会乱？回答是因为东西多！如果车间里只有一样东西的话，不管你把它放到哪里？车间是不会乱的。但是东西多了，如果还随便放置，那就只有一个结果：乱。因此，乱并不是某一个人的问题，而首先是客观条件造成的。解决这个问题，说到底需要你带领员工做一次彻底的5S，经历一次从“乱”到“治”的过程。

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整理：把车间里要的和不要的物品彻底分开，处理（移走或废弃）不要的。

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整顿：根据三定原则（定位、定量、定容），把留下来的东西进行定位摆放，给每一个物品安一个家，并进行可视化标识。

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清扫：对设备、场所、工具、物品等所有看得见的和看不见的地方进行一次彻底的清扫（某种意义上的大扫除，或者说洗澡）。

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清洁：制定几个能够持续运营整理、整顿、清扫的基本规则。约束员工按标准处置无用物品；按标准和标识摆放物品，督促员工用完工具、物品后及时归位；约定员工每天进行日常清扫，比如工作开始前，工作结束后各5分钟时间做清扫（定义和准备好清洁工具），以保持现场整洁。

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素养：按标准督促员工做好现场的整理、整顿、清扫的同时，制定一些能够容易遵守的员工守则、行为规范等，重重复复地对员工实施教育和训练。

读了上面的文字之后，也许你会说，这些都明白，可是就是不知道怎样让员工持续做到这一切。根据我的经验，要做到这一切只有一个办法，即领导坚持到现场督促员工按标准做，时间长了，员工就有可能形成良好的习惯。

我有一位总经理朋友告诉我，他为了让员工养成良好的习惯，花了一年时间雷打不动地做了一件“小事”：让员工系好工衣上的风纪扣。这是一家外资企业，有一千多名员工，他到任的时候工厂比较乱，特别让他不能忍受的是，员工的工衣都穿不整齐。他决定彻底改变员工懒散的面貌。他开了一个小会做了布置，告诉楼面保安，只要有员工的工衣没有穿端正，比如风纪扣没有扣的，先留下，马上电话通知部门经理来领人。美好的是，他对员工和经理没有任何处罚，只要求经理来到门口确认员工的问题并当场进行指导。这位总经理本人也经常（不定期）地站在门口确认遵守和执行情况，就这样整整坚持了一年之后，这家公司的员工完全是另一个面貌。

因此，只要你有足够的耐心，让一个乱的现场变得不乱是完全有可能的。

车间管理的重点是人的管理，具体方法可参考以下几点：
1、目标管理：给现场班组或个人制订目标（如产能目标、品质目标、损耗指标），并及时将结果直观地反馈到现场（比如看板管理），对于目标达成较好的班组或人个定期予以奖励，（比如每月请他们聚餐交流心得）肯定他们的工作。
2、教育培训：现场人员的培训要将操作技能与思想教育一起抓，两者缺一不可。部门经理可以定期组织技能培训，并同时开展思想教育。当然教育培训的形式可以是多样的，如会议、坐谈、书面联络、图片说明等。另外针对关键岗位的操作人员要实施资质认定，并适当给于技能津贴等。（要特别注意教育培训的效果，可以从培训后相关数据变化进行分析，也可以通过书面考试检测，但最重要是现场观察，培训的相关内容有没有被员工所理解和运用）
3、沟通管理：建立快速沟通机制，让信息快速流通，特别是异常情况的报告途径要明确（比如，发生哪类性质的异常要报告到哪一级别？多久报告？）；另外要密切关注现场人员心态变化（特别是有涉及他们利益变动的公司政策出台时），及时针对问题进行沟通说明。人员的心态直接影响他们的工作质量！比如公司要解决加班时间过多问题，目的是为了符合劳动法要求，但也要考虑加班时间减少后工人的待遇会减少，所以这是敏感的问题，怎样做可以让工人的加班时间减少而待遇不会降低？要跟现场员工沟通说明，有问题要解决。
4、“5S”管理：“5S”是现场管理的一个重要工具，在美化工作环境的同时，提高人员的工作素质，提高团队力量。（定点、定人、定时）
5、变动管理：制度、人员、方法、机器有变动时，要注意这些变动可能会引发的系列问题，要提前预备提前预防。

车间管理的混乱,包含多个方面:
1.人员配置: 是否设置足够,适宜的管理层级与管理人员,各类生产人员与相关人员(生产计划员,采购,品管,仓管,技术员,水电工等)配置是否合理.
2.作业流程:是否订定作业流程(生产排程,采购流程,质量检验程序与标准,仓库管理办法等,现场管理办法)?,各部门是否按作业流程作业?
3.订单排程:生产计划员安排生产是否合理,产能是否超负荷而没有对应措施?
4.质量管理:有无对应书面质量标准,质量人员巡检,终检有无按标准彻底执行?问题点是否得到及时处理改善?
5.生产管理:工作流线设计是否合理?作业要求是否明确?生产排程是否周详?物料采购及物料准备是否能跟上生产需要?仓库管理是否有专人负责,料帐清楚?临时性问题，技术人员能否及时有效处理?生产现场有无整理,是否脏乱无序?不良品与良品未能有效区分造成混乱?
6.因有特别提到库存管理混乱的情况,在此说明本公司的做法,仅供参考.
6.1.本公司现运用ERP系统,其中有仓库管理系统.但在未使用ERP前,一直使用进销存系统,购买原始版本后,由公司信息人员依据本公司实际生产需要与各部门反馈结果进行修整,公司整体运营的情况均可由各子系统呈现.公司由接单展开到生产,采购,领用,报废,组装,出货等多个环节均有详细数据呈现,各部门均可实时了解库存情况,应生产,采购,出货的数量.MRP可直接展开生产排程.
6.2.从生产现场至仓库良品与不良品分区管理.
6.3.建立统一的物料编码
6.4.仓库划分区域,根据需要分类管理,物料吊挂记帐卡,进出明细记录清楚
6.5.物料包装定容定量,摆放有序,易于查找,清点
6.6.运用ABC分类方法,对重点物料加强管理.
仓库员负责制,物料差异由仓库管理员承担全部责任.(出货不需之外购品库存不正常,为采购员缺失,出货必需之自制半成品库存不正常为计划员缺失),引入绩效管理体系.

首先要明确组织关系,确定命令链,使员工知道该听谁的.清晰的组织关系是提高执行力的有效保证.

其次要完善职务说明,把责权分清.这样每个员工知道自己该做什么.

第三,健全作业流程,理顺各个生产环节的关系.

第四,抓住重点工作,一项一项地规范和落实.形成以提高生产率和执行力为中心任务的运作系统.

谢谢刘老师，也谢谢各位，小妹受教了。