人生2 不按牌理出牌 



　　订一个人人绞尽脑汁、全力以赴，

　　甚至熬夜加班都未必能达成的高目标，

　　谁还有时间力气去争位子、传流言，和打小报告？

　　许多人都知道我喜欢不按牌理出牌，即使换了新东家，我还是不改本色，公司合并后走马上任的第一天，我就向新旧同仁宣布公司“不裁员”。很多人大吃一惊，因为几乎所有的公司在并购之后，为了精简人事成本，一定会裁员，因应新的变局。尤其我的新老板ING集团是靠并购起家的，怎么可能答应新并入的公司“不裁员”？

　　当初并购案在进行谈判时，有三项条件是我非常坚持的：第一，保留“安泰”的原名称；第二，不裁员；第三，照顾“9·２1”孤儿的承诺不变。ING集团的谈判代表当场面露惊讶与不解的表情，他们过去从未处理过这种“不裁员”的要求，心中一定在想：“这个人简直是给自己找麻烦！”等着看我怎样收拾残局。结果ING安泰在我坚持“不裁员”的营运下，2001年业绩大幅跃升39%，获利营收超乎想象的好。

　　我不按牌理出的第二张牌，是在两家公司合并不到半年，正值兵荒马乱的整合阶段，独排众议，坚持报名参加全岛的“品质奖”。这个全岛性的比赛，被业界视为卓越管理的最高荣誉，过去37年都只有制造业报名参加，台积电、华硕、IBM等都曾得奖。当时一位记者朋友很不屑地问道：“保险业也敢来参加？”同仁们也认为我们参赛的时机非常不利。结果ING安泰2001年落选，但是2002年就抱回奖杯，又在保险业写下创举。大家看我三不五时，总会出些“与众不同”的招式，以为我这个人好出风头，其实我有一套自己的战略思维。

　　因为懒，所以想与人不同

　　我喜欢做“与众不同”的事情，是因为我很懒惰。因为做从来没有人做过的事，就没有与人一较高下的压力，更可以发挥自己。反而是跟着前人的脚步，走相同的路线，以为这样比较容易成功，但其实必须要做得比前人更好，才能有所超越。当你做“与众不同”的事时，还可以看到更多机会，因为在你之前，从来没人做过相同的事情，没有人发现这里面其实隐含着许多契机。因此每当我想达成高目标的绩效，以“与众不同”的方法来做，成功的机会反而比较大。大部分公司在合并以后都会裁员，理由不外乎是节省成本。而我一向不主张裁员，因为公司如果要请人走路，有办法、能干的人一定先走了，剩下来的员工不知道哪天轮到自己，肯定是人心惶惶，不可能全心全意做好工作，如何能够达到新老板更高的要求？要知道新老板都是花了不少银两进行并购，势必订下更高的业绩目标，才能赚回他收购的成本。员工要加倍努力，才能让新老板满意，压力其实相当大，此时更需要稳住军心，提升士气，所以我绝不主张裁员。

　　在ING集团与安泰的并购过程中，我不但不裁员，还极力挽留员工，并且在人事的布局上，颇费一番心思考虑，以稳住大局。

　　心思花在“正事”上

　　没错，安泰原先的业务员将近一万五六千人，乔治亚不过一千五六百人，两边主管的历练能耐是有些不同。但我认为合并最重要就是把人留下来，尤其要把生产单位的人心留住。安泰团队的向心力一向很高，这点我很有把握，而乔治亚因为是将被解体的公司，员工人心难免浮动，制度上也要迁就安泰作调整，这时让他们的人当主管，下面的人会比较有安全感。我记得当时乔治亚已有业务员开始松动，跟随他们原来的总经理跳槽到别家寿险公司去。人心思危之际，安泰展现的宽容气度，稳定了不少人心。常有人问我，难道你们合并后，不曾出现派系倾轧或是人事斗争的现象吗？我很坦白地回答：“彼此是要花些时间和力气去适应对方，但要花心思和时间去斗倒对方，我看很难！因为他们有太多‘正事’都忙不完了。”

　　我的做法很简单，就是定下一个非常高目标的营业计划，让大家全部的精力都放在这个看似不可能达到的任务目标上。当人人绞尽脑汁、全力以赴，甚至熬夜加班都未必能完成新任务，谁还有时间力气去争位子、传流言和打小报告？

　　越忙越开心

　　外勤人员忙着冲业绩，内勤人员我也不让他们闲着。尤其我坚持不裁员，在人手充裕的情况下，如何让大家都有工作忙，而且忙得很有意义，又能在短期内看到表现绩效，实在是一门大学问。这就是为什么我在合并之初，执意参加“品质奖”竞赛的原因。我心想，过去十几年来，安泰一直在冲业绩，目标能达成就很满意了，没有余暇检视工作的流程和品质。

　　利用这回合并变革的时机，正好进行内部大整顿，借着参赛将企业里的人、事、制度、策略做一个总体检，等于是把企业的优缺点全都揭露出来，在短期内改善我们的工作流程。没有想到，“品质奖”过去都是发给生产导向的制造业，服务业或是金融业从来没有人来申请，更别提保险业了。安泰的参赛，确实令很多人感到错愕。

　　一般人的刻板印象，觉得保险业时有理赔纠纷，业务员不要骗人就不错了，还高谈什么服务品质？不仅一般大众不懂，就连担任评委的各大学管理教授，也对这个行业不太了解，在评审过程中提的问题，常常牛头不对马嘴：“你们为什么要做这个？要做那个？”“背后的动机是什么？”从评委问的问题就知道，他们其实也在学习。这些在学校授课的评委，看到安泰能够将“客户导向”四个空洞的字，落实为可以量化、标准化和人性化的流程管理，和过去参观工厂的质量管理经验完全不同，眼界为之大开，当场认真做笔记，采撷实例，作为日后授课的教材。结果第一年我们不幸落选，我觉得有些惋惜，评委们可能并不很清楚怎么评估保险公司的品管。

　　次年卷土重来，我特别指派一位资深副总经理负责这项工作，而且请他加入董事会做报告。我对此比赛的重视，可能又开各家保险公司的先例。总之，全公司上上下下被我“整”得很惨，又是请顾问公司训练上课，又是天天开会检讨，洋洋洒洒编出了四大本工作流程。同事们虽然叫苦连天，但原先发份公文要三天的流程，现在只要两天即可完成，“客户满意度”也比并购之初提升许多，工作效率大为提高，这份成就感比得奖还开心。

人生2 不怕犯错才能创新 



　　早几年达一广告的徐一鸣替安泰制作一系列“世事难料”的电视广告，不论是楼上的浴缸掉下来砸死人，还是魔鬼在你家门口觊觎，颠覆传统的手法，虽然引发一些争议，却令人印象深刻。相形之下，同业间“老大十几年来守棵大树，老二撑把大伞”的诉求虽然温馨，但不像安泰有一种强烈的企图，想传达给观众知道，“我这家寿险公司，就是不一样，创意十足！”而在公司内部，员工们也都知道，“鼓励创新，不怕犯错！”的企业文化，一直是ING安泰最可贵的资产。

　　从既有概念，生出新创意

　　经常有人向我请教，如何激发员工的创意？如何推动公司不断地创新？答案很简单，就是将我那句口头禅“Make a difference”，反复灌输到员工的脑袋里，不停地提醒他们：“只有与众不同，才可以做第一名！”比如公司开会提案讨论时，我总是问提案人下面几个问题：“这样的做法，别家尝试过吗？”“我们究竟跟人家有什么不一样？”“谁还有更创新的想法？”而且光是解决问题还不够，还要逼他们去思考，如何在解决问题中，创造出新的商机？

　　我从安泰创立的第三年起，就要求每个部门，每一年必须提出两个创新的提议。这要求看似简单，一开始大家有好多新想法，但越到后面越难，同仁们开始叫苦连天，逼得每个人在绞尽脑汁之后，必须以更高标准的思维再去省思：“行政流程是否可以再缩短？”“客户服务品质是否可以再提升？”结果，以往保险同业一个月才能下来的理赔，安泰一再改善，缩短为七天，甚至有过二十分钟内就将支票开出的紧急个案。安泰并且开风气之先，推出“医疗预付”，就是客户还住在医院里，我们已经将医疗理赔先付给他了。其他如“失能保险”、“保户权益确认书”和“自动影像发单系统”等等，都是那段期间同仁们想破头的创意。

人生2 对员工忠诚 



　　安泰在台湾开业的前五年，每年春节过后，我几乎都是在应付“挖角风波”中度过，尤其是匿名信满天飞。

　　当时新的寿险公司接二连三地成立，安泰已经立下了好口碑，新公司挖角安泰训练过的人，是最直接有效的做法，内外勤皆然。因此怎样稳定军心士气，是我在安泰草创期间最大的挑战。我有两个“处变不惊”的基本原则：第一，“我对员工的忠诚要大过员工对我的忠诚”。每一位进安泰的人，我都不会轻易让他们离开，即使犯错了，也再给他机会，绝不炒人鱿鱼。第二，所有的匿名信，一概置之不理，完全不调查。用心良苦，稳住军心不会因为做不好事就赶人走路”。我觉得这就是早期安泰成功的关键，因为我对员工的忠诚度，军心稳定，整个团队也对公司有极高的向心力。

　　用匿名信补洞，而非攻击

　　台湾的匿名信特别多，是初到安泰给我最深刻的印象。过去在马来西亚和香港，也有业务员写匿名信，但都是一状告到总部去，一年不过一两封。在此之前，我从来没有收过匿名信这类东西，也不知道该如何应付。没想到一来安泰，匿名信满天飞！内容不外是指责谁不好啊！环境不好啊！等等一大堆，不署名，也查不出。一开始我们都去调查，开会也拿出来讲，后来发现不对劲，这等于是在整我们的员工，大家整天忙着调查匿名信，上下鸡飞狗跳，什么事都不用做了。所以我后来对“匿名信”采取的对策，就是完全不去调查。我有三个

　　用意：

　　1.大家不必担心谁会被整肃惩戒。

　　2.不必鸡飞狗跳地全公司心情都受影响。

　　3.不让同业有机可趁。因为在我们士气低落的时候，就是同业挖角的最好时机。

　　所有匿名信我看过之后，就将它放在心里面。当然可能确有其事，但我并不即刻展开调查，而是过了几个月，再经由旁敲侧击，看看到底有无此事。因为匿名信点名某某主管做了哪些事，我相信一定会留下线索，没有必要马上采取行动。如果匿名信所言属实，我们更应该静下心来反省，如何“防堵”同样的事件再发生，比忙着去“调查”更重要。

　　所谓匿名信都是找漏洞来批评，有时也确能指出管理上的漏洞，或者我们看不到的盲点，因此我会每年进行一次“内部修改”的大动作，将这些漏洞、盲点都填补妥当。如果匿名信是攻击某个人的道德面，我会特别小心审视其真假，案情严重时我会找这个人来，私底下对他说：“我不相信这件事，也不调查，但请你注意自己的言行！”比如匿名信说此人与女同事有暧昧关系，我就会劝他说：“我不相信你会做这种事。但是，以后你与女同事相处时，一定要小心，不要孤男寡女关起门来讲事情，以免落人口实，最好有第三人在场。”我找他来的目的在于让他愿意改，而不是去调查他，因为没有必要调查已经发生的事情。一般人的做法就是“调查”，把当事者和女孩子都找来问，也把全公司每一个人找来问：“有没有这个事？”如果属实、确有其事，这个经理颜面挂不住，随即下台的话，会搞得很惨。因为一件小事情，就搞得一个人下台，其他经理看在眼里，会怎么想呢？他可能心想自己也做了些事情落人把柄，比如有时为了方便属下做事，也会因事制宜做些通融，却被有心人诬告做事不公平，公司因此严厉调查的话，不就完了？所以处理匿名信要非常小心，我不相信“杀鸡儆猴”这种做法，搞到后来大家全都不做事情，全成了“不做事的猴子”。

　　以德报怨是上策

　　有一回，有匿名信检举一位业务主管，说他台面上拿安泰的薪水，暗地里却与别的公司暗通款曲，甚至明目张胆做别家公司的业务。当别人对我反应这件事时，我说我不相信，“他要是真这么做，利用公司资源做自己的事情，一定会被揭发出来，这是他的问题，不是我们的问题，我不会去调查这事。”可是很多人不赞同我的做法，比如当时的执行副总经理石宝忠就反对，他说：“这事一定要处理，因为他伤害了公司。”等到这位主管离职的时候，大家都很清楚他的行为确实危害公司的利益，这才发现原来Patrick迟迟不动声色，并不是在当滥好人，而是让离职的人既没有借口说安泰的坏话，也无法制造流言挖走安泰的人。

　　我让大家明白了一个道理：“对于已经发生的事，我们无能为力，但是可以让公司的未来不致受到影响。”

　　那名主管主动求去的时候，大家都知道公司真是被他搞得很惨，但公司还是对他那么包容，没有大动作的调查或是惩处。业务员心里就会想说，公司对他那么好，他还好意思回来挖角，实在是太对不起公司了。整个态势非常明显，员工都会一面倒向公司这边。但如果在大家还半信半疑的时候，公司就调查处置他，反而让他有机可趁，混淆视听“抹黑”安泰。

　　就我对人性的了解，通常离职的人到了新公司，为了“合理化”自己的离职行为，大都会批评旧公司的不是。仅仅一个人离开，我不担心，但是我担心他散播的流言，会影响留在原公司的人，说是公司搞走他的。所以一定要想法子，让离职的人对留下来的人不具说服力。

　　我都怎么应付呢？很简单，就是儒家所说的“以德报怨”！无论什么人离开安泰，我从不讲他的坏话，我都说他对安泰很好，安泰对他也很好。让他另有一片天空去发挥，不会心怀恨意或是报复之心离开，甚至有朝一日他想再回到安泰的时候，我也会敞开双臂欢迎他回来。

人生3 24小时服务不打烊

 
　　常有媒体朋友跟我说，走进ING安泰位于基隆路上的客户服务中心，高雅的装潢、柔和的灯光，伴随着柜台小姐甜美的笑容，真会以为自己置身在一家五星级饭店的接待室。

　　我多半会反问他们，有没有坐一坐柜台前那张依照人体工程学设计、造价两万元的进口座椅？据说前来申诉的客户，只要坐上这张椅子，心中的怒气都会先消了一半。

　　我还会建议前来的访客，坐进“一对一”的贵宾室内，听听客服人员的殷勤解说够不够专业。然后再上另一层楼参观近百坪的“24小时电话服务中心”，那儿有八十多位接线生三班制轮值。头顶上的电子布告栏“跑马灯”，显示电话的接通服务率平均维持在96%，总计每个月有将近十万通电话拨进这个客户服务中心。服务员被要求的不只是以亲切的态度回答客户的“咨询”，还必须有“解决”客户各种难题的专业素养和能力。

　　0800像一本保险大全

　　我也很开心，常听到有业务员反映说，0800免付费电话服务，就像是一本保险大全外加客户数据库，非常受用。“当我们在前线打仗时，知道有一个0800在后方帮忙解决客户的各种疑难杂症，心理感觉是很舒服的！”他们自己也常打电话到客服中心查资料或提问题，每天有将近一半的电话，是在服务业务员的需求。

　　早在1990年安泰成立刚满两年时，就设立服务中心，落实“以客户为导向”的理念。随后逐步延长服务时间，推出7～11小时乃至全天候24小时的电话服务。如今多家寿险公司纷纷跟进设立客服中心，因为客户已有概念，会开始询问：“你们家有没有设服务中心？”这令我十分感慨，难以想像当年我提出“24小时服务不打烊”的构想时，几乎所有人都持反对意见。

　　长久以来的刻板印象，都认为银行只有在上班时间才对客户提供服务，不觉得寿险业有必要在办公时间以外提供服务。万一真有理赔发生时，晚个一两天将支票送给客户，也不会让人觉得保险公司服务很差。而且等业务员下了班，再亲自去服务客户，不是更周到，时间也没有耽搁吗？但我总认为：“当其他人都不做的时候，就是我们最好的机会！”而且我们不仅要做，做完之后还要大力去宣传，在消费者心中建立起一个概念：“无论什么时候，安泰都有专员为您服务，而且是在第一时间内提供服务。”

　　创意和心血的付出

　　能够把上述这种无形的感受，变成是可以说出来的、被感染的、具有说服力的，可以说相当不容易。经年累月下来，一句“安泰服务好像不错”的背后，不知是多少创意和心血的付出。

　　例如，服务中心成立的第一年，我就规定科级以上的主管每个月要到服务中心轮值一天，包括我自己在内，都要到第一线，亲自接听客户打进来询问的电话。当时我的广东国语常常让我出丑，但也令客户很惊讶信服，真的是安泰的总经理亲自在接听电话，因为全公司只有我是香港人。印象中，有一位只买了一千多元意外险的客户还幽我一默，在电话中很开心地说道：“真划算，我只花一千多元，就能和安泰的总经理通上电话，谢谢喽！”我当年亲自坐镇服务台的动机有两点：第一，大家当时对客服中心该怎么运作都没有经验，不如直接面对客户，吸取经验。第二，我做领袖的自己也下去学，有带头和重视这个部门的意味。

　　这项传统沿袭至今，尽管公司大了，产品也比从前复杂许多，科级以上的主管每个月仍然要到服务中心的主管轮值室值半天班，从过去的“接听电话”改为“监听对话”。我始终相信：“直接面对客户，最能了解他们的需求，也最能有效地改善服务。”这点心得和从客户互动中学到的经验，真是千金难买，不是同业在短期内能够模仿或是跟上的服务水准。而我也从亲自接电话的经验中体会到，客户打电话来，百分之九十九都不是来找麻烦的，反而是给我们改进的机会。

人生3 精算风险 谋略闯关 



　　没有人是天生的将才，

　　我也是从一次次的临危授命中，

　　渐渐磨出自己的胆识，

　　终于有机会将理想付诸实现。

　　我年轻时任职香港友邦人寿，因为表现优异，高升外派到海外。在马来西亚工作的那七年，真是蛮值得回味的。

　　饶富南洋情调的吉隆坡，环境舒适、物价便宜，马来人又很热情，中午的饭局永远排不完。下了班大伙就回家，工作竞争没有香港那么激烈，生活很惬意。我的第二个和第三个孩子都是在那儿出生，周末的时候，我常和两个儿子就在后院的空地上踢起足球来，尽享亲子之乐。

　　工作上的磨练更是前所未有，一个接一个的挑战，难度越来越高，我也越战越勇，从一位害羞的专业精算师，历练成独当一面的管理者。而我最珍惜的经验，是和当地政府在拉锯谈判中，首开东南亚各国风气之先，开创“业务员考试制度”、“寿险训练中心”和“马来西亚精算师协会”等等，有一种拓荒者的成就感。

　　解决问题靠变通

　　没有人是天生的将才，我也是从一次次的临危授命中，渐渐磨出自己的胆识，终于有机会独当一面，将我的理想付诸现实。在这历练的过程中，我发现一个很有趣的现象：公司都设有制度，但很多时候解决问题不是靠制度，是靠你能随机变通；公司也一定有工作手册，偏偏要你负起责任的时候，就是手册上没有写的！

　　胆大包天、心细如丝

　　我的大胆行事，还可以从“诈”弹事件中看出。当时马来西亚的工会仍与公司处于对峙状态，经常有人电话骚扰，威胁警告在大楼安置了炸弹，就等着看我们疏散全体员工，通知警方拆除炸弹，弄得全公司人心惶惶，无法正常上班。几次下来，大伙也知道是谎报事件，但基于安全顾虑，每次还是丢下手边的工作，全员大撤离，真的是到了不堪其扰的地步。

　　有一天，又有电话打进来说公司被安置了炸弹，这一回我铁了心，不想再被人威胁，于是做了一个很大胆的动作，就是什么动作都没有，让全公司继续上班。事后很多同仁被我吓坏了，认为我不该拿大家的生命安全当赌注。我告诉他们我不是“枉顾”人命，而是我很笃定当天根本不可能会发生意外。因为公司已连续两天被警告说装了炸弹，人员疏散了两次，警方也做了两次大清查，并且加强戒备中，歹徒怎么可能在第三天一大早就又安置了新炸弹？众人这才明白，我虽然大胆行事，其实心思细密。别忘了，我是个精算师，我要冒的风险，一定都事先“精算”评估过。果然从此以后，公司再也没有接获“诈”弹电话的威胁。

　　我是个精算师，我要冒的风险，一定都事先“精算”评估过。

　　送你鱼，不如教你钓鱼

　　我的“突出”表现，很快就赢得总部的赏识，并且在业界打响了名声。当时友邦集团在马来西亚除了一家分公司之外，也与当地人合资经营了另一家寿险公司，规模很小，只有一百多名业务员，成立了十多年都在亏损。公司于是派我过去帮忙，先是担任副总一职，不到一年光景总经理生病住院，改由我独挑大梁。

　　我接任这家小公司的总经理后，就开始苦思如何扩大公司的业务。原来的小股东们当然不肯再投资，没有资金投入如何能够推动新业务呢？苦思良久，我想出了一个“革命性”的做法，利用改变传统佣金的发放方式，让这家小公司转亏为盈……我胆敢尝试这套新做法，一来因为公司小，业务员才一百多人，还能够安抚得住人心；二来我将业务重点放在招募新人上，打出的口号是“佣金虽少、训练最好”。因为我们将佣金成本花在教育训练上，所谓“送你一条鱼、不如教会你钓鱼”，对行业里的新手来说还蛮有吸引力的。过去从没有一家保险公司愿意这样大手笔地训练新人，借着改革，我终于将多年的理想付诸实现。

　　脑袋比口袋重要

　　激励员工最好的方法，不是只有加薪，而是帮助他们拥有终身受用的专业能力。而且无论新旧员工，我都给他们训练课程，训练他们具有更强的销售能力。结果公司营收增加了，成本没有增加，又有财力再去扩展新据点。在我的步步为营下，一年后这家公司的业务量整个成长了一倍，业务员也扩充了三四百人。公司的股价也在一年内从一毛四飞涨到两块多，到我离开马来西亚的时候，公司股价已增值为十四块多。但我认为最大的收获，是看到业务员和公司的关系大为改善。过去彼此只有“计算佣金”的金钱关系，现在多了一层“帮业务员赚到更多钱”的训练关系。我从业务员感激的眼神中，看到激励员工最好的方法，不是只有加薪，而是帮助他们拥有终身受用的专业能力，就是我常说的：“脑袋里的东西比口袋重要！”

　　我一向主张，帮助员工累积智能，比累积金钱更可靠。因为智能可以换钱，钱本身没有办法再生钱，要让钱变更多的方法，就是用智能去换。智能不但可以换到金钱，还可以换到快乐，不单只是物质方面，在心灵方面也可以得到满足，投资回报率可以说是无限高。

人生3 小不忍则乱大谋 



　　我不迷信，也没有宗教信仰，但我常提醒同仁有两种“教”是不能信的，就是“比较”和“计较”！

　　过去安泰成功之处，就是我从不跟寿险同业做比较，如果做了比较，原本安泰可以做得更好、更优秀，甚至是同业还没来得及想到的事，反被同业影响、牵制。另外就是不计较，因为当我们凡事很计较的时候，会让自己很不快乐，而且斤斤计较在小利益上，反而失去了感情、友谊，甚至是事业，这是很不聪明的。英国有句俗谚“Penny wise，Pound foolish”，正是意味着因小失大、得不偿失啊！

人生4 善用新官三把火 



　　1983年中英开始谈判九七的大限问题，香港人心浮动、港币贬值，移民风潮盛行，只要有办法的人都想搬离香港。我却在这时候“逆势而行”，主动向美国总部毛遂自荐，希望从马来西亚调回香港，积极争取到当时正好出缺的总经理职位。旁人替我担心，大环境动荡不安，业务恐怕很难拓展，这时候坐上总经理的位置，等于是自跳火坑。但我一向自信：“越是艰困的环境，越有挑战，也越有表现的机会。”

　　从年轻到现在我都是如此，只要有危机出现，我就精神百倍，很兴奋。我认为这个时候调回香港，才是大展身手的好时机！

　　拼命点火求表现

　　道理很简单，就是因为大环境差，人心思变，公司上下才会寄望你来大刀阔斧做改革，把公司业绩带起来。如果景气佳、钱很好赚，大家都不想改变，当主管的就很累了，再有能力也很难发挥。

　　我始终相信，做生意有很多种途径可以成功，坚守住自己的道德信念，企业一样可以赚到钱。而且赚钱中不忘道德，才是企业真正的成功。

　　充分准备，不生烦恼

　　看到周遭发生的大大小小事件，我习惯同步思考：如果发生在自己的公司或工作上，我该怎么办？我平常就这样自我训练、做妥准备，不会等到问题发生了才烦恼。因此我敢大胆地说，在台湾寿险界里面，任何人向我提出疑难杂症，我脑海里都有答案。也许并非上上策，也许方法很笨，但是一定有一套自己仿真观察、深思熟虑后的应变之道。

　　这也是为什么我总是信心满满，不怕任何挑战的原因！我建议年轻人：

　　1.多观察其他人怎么做。

　　2.自己进一步分析。

　　3.仿真情境，如果自己在那种情况下，怎么处理？

　　4.因人因事变通。

　　综合以上四个步骤，自信心慢慢就能培养出来，一旦突发事件出现，也会应付得比别人妥帖。平常就这样自我训练、做妥准备，不要等到问题发生了才烦恼当年日本关西大地震后，日本有家银行的资料全部损毁，根本无法招架客户的提存款。我当时就引以为戒：台湾也处在地震带，如果遇上大地震怎么应变？尤其是资料遗失、计算机系统毁损，纵有光盘也无用武之地。最好的方法就是设立“异地后援中心”，一点也不用担心资料流失。当时全台湾金融业只有安泰和台湾银行设有“后援中心”，走在同业的最前面。“9·２1”地震时，安泰能快速反应，积极投入救援工作，是因为我们平常就做好了危机应变。因此地震发生时，我们无需担心内部是否遭到破坏，比别人更有余力去思考如何帮助人。

　　策略1 把损失加倍“赚”回来

　　安泰的员工都知道，我经常将这句话挂在嘴边：“有危机发生，正是让你表现的机会！”

　　一般人碰到危机或损失时，第一个念头就是：“赶紧想法子降低损失！”能做到这一步就觉得很庆幸了，很少想到：“再多花一点钱，很有可能将‘损失’加倍赚回来。”

　　我记得在安泰开业的头一两年，曾发生赠品出现瑕疵的问题。当时客户买保单时，我们会附上一份意见表，客户填写寄回之后，公司就寄送一份赠品。那时的礼物是可以靠在椅背上撑住头部的吹气枕头，很适合坐长途车或搭飞机时使用。没想到礼物送出去后，却接到客户投诉：“枕头会漏气！”怎么处理呢？一般公司都是换个枕头再寄给客户就是了，但是，我认为这样还不够，万一再寄去的吹气枕头又是瑕疵品怎么办？而且这批赠品既然把关不严，可能还有其他客户也收到了瑕疵品，但没来投诉。因此我做出了决定：

　　1.这批吹气枕头既然出现问题，不计损失，就此全面淘汰，以后改送其他新赠品。

　　2.已经收过赠品的客户，无论所收到的是否为瑕疵品，全部补寄一份新赠品。但是附上说明：“前项产品可能有瑕疵，因此再奉送一份新赠品给您。”很多同仁都被我的决定吓了一跳，因为真的收到漏气枕头的客户可能微乎其微，有必要这样大手笔弥补吗？

　　赠品事小，形象事大

　　我分析给同仁听：“赠品事小，公司形象事大。”试想，当年的安泰刚刚打入台湾市场，正值建立公司品牌形象之际，寄出的赠品有瑕疵，客户会怎么看待你这家公司？假设客户先前收到的赠品没有问题，但收到“如此贴心、在乎客户感受”的新赠品，对安泰的评价一定大大提高，比你做任何广告宣传都有效。这就是我所谓的“多花一些钱，可以将‘损失’加倍赚回来”的例子。这个因为“危机处理”才有的“表现机会”，不是天天都会发生，就在一念之间，看你如何化解。

　　策略2 用真情战胜危机

　　在我眼里，业务员一直是全世界最可爱、最单纯的一群人！你对他们好，他们一定也对你好；反之，你若不拿出诚意善待他们，也会被整得很惨。

　　我已经很久没有在第一线处理业务员的情绪，最近碰到一件相当棘手的事，几位主管束手无策，不得已转而上呈向我求援，考验我“危机处理”的能耐。

　　起因是一位离职的业务经理。她在安泰工作超过十年，手下有五六十名业务员。十几年来她挪用了不少“管理费用”，公司对她相当头疼。有关“管理费用”的问题，多年来安泰一直睁只眼、闭只眼。房租由总公司支付，其他行政上琐碎的支出，就由各服务处自行负责。因为业务经理手下带领许多业务员，顾及他们的领导权威，公司不太出面干涉各服务处的运作。一旦严格查办的话，怕其他经理看在眼里会担心：“不知何时轮到来抓我？”如果有污点就要抓、就要调查，而且所检举的又都是过去的事，业务单位的士气难免会受影响。因此这类事件处理起来要特别谨慎。例如这位业务员，要“叫她走”很麻烦，搞不好她还可能反过来跟公司打官司。最好是能不伤和气“请她走”。毕竟十多年的业务经理，在公司的职位也不低，为了让她的面子挂得住，公司特地出了一份公文给她即将任职的新单位，说此人在安泰十几年，对公司也有贡献，“业务品质”不错。为了这四个字，撰写公文的主管伤透脑筋，心想写的是“业务品质”不错，而非“个人品质”好，明眼人应该都看得懂是怎么回事。而且刻意发这种公文，对方多半也会起疑心，猜测这个人是不是很有问题。其实这位业务经理的“业务品质”的确不错，她对客户的服务也是很好的。

　　原以为事情就此善了，孰料这名业务经理去了新公司后，四处放话说安泰原先业绩不好，都是她一手带起来的。这话传回她原先的服务处，五六十位业务员气得不得了，情绪一发不可收拾，纷纷反弹批评公司处理不公：“安泰高喊的道德标准在哪儿？我们是冲着这个理想进来的，为什么主管贪钱公司不管，业务员挪用一点保费就拼命追究？”那天我去到现场才知道，业务员的情绪非常激动，尽管高层主管再三沟通，公司已加强管理，今后再也无须担心中阶主管搞鬼或巧立名目，还是不能安抚人心。

　　有的吵着说要搬家，离开这个是非之地；有的抱怨说，服务处要更名，不再以那位业务经理的名字命名；更有的闹说“就是将被贪的钱还给我们，也不要”，他们要讨回的是公道！吵闹沸腾声中，我站上讲台，拍胸脯保证：“这件事情我一定会处理得让大家开开心心！”

　　台下的喧闹声才开始安静下来，我继续说道：“既然大家不甘心被人这样欺负，我们就不必忍这口气。要搬家，没问题，我支持你们！而且新的服务处就用我的名字‘*忝谴蠹宜岛貌缓茫俊苯峁ㄏ禄逗羯钠穑滴裨狈芰恼疲牡貌坏昧恕?/p>

　　闹了好几个月的离职风波，业务员憋在心中许久的怨气，一时间烟消云散，大家破涕为笑。我用金钱买不到的“真诚相待”，和我自己名字里蕴藏的“无形价值”，换来了世间最可贵的“真情流露”，整个会场温馨感人。

守则1 成功者的四项特质 



　　面对茫茫前路，年轻人难免提心吊胆，就像在迷雾中驾车行驶，既看不见路面，也摸不清方向，心中不断揣测：什么时候该迂回绕路？什么时候又该加速前进？告诉你，惟一能带你趋吉避险的，就是你自己的驾驶技术！一个新世代的年轻人想要成功，我认为应该具备四项特质，可以用ABCC来说明：

　　A：Adaptability应变力

　　B：BrainPower智力

　　C：Creativity创新

　　C：Courage勇气

　　这是个变动的年代，世界每一天都在改变，预测未来是最不安全的事，过去的成功也不保证将来一定成功。年轻人一定要有这样的心理准备：“改变是必然的，不改变才奇怪。”谁越能适应环境，谁就越具有竞争优势。年轻人应该对“改变”感到高兴，如果没有改变，那些工作经验丰富或占居高位的人，将永远都是赢家。因此我认为年轻人最需具备的特质就是“应变力”，第二个特质是“智力”。身处信息爆炸的时代，没有聪明才智不可能生存下去，年轻人一定要有思考分析和学习的能力，才能更快进入状况。在我的眼里，每个人的聪明才智其实差不多，端看你如何发挥。当然有些天才绝顶聪明、异于常人，但对一般公司营运来说，并不需要天才，要的是可堪造就的人才。

　　第三是“创新”。ING安泰能够成功，就是因为它和其他保险公司非常不一样，每个阶段都有与众不同的创意，足以在外商同业间保持领先的地位。年轻人也一样，不必担心绩效考核，而要担心：“我今天做的事，是不是还跟昨天一样？”如果工作内容和做事方法十年如一日，工作十年等于只有一天的工作经验，你有什么前途呢？每回鼓励年轻人，我都强调多看书、多吸收新知、多观察别人的经验，并且动脑筋去思考分析，绝对有助于培养创意和创新能力。最后也是最重要的一项特质，就是“勇气”。勇气可说是信心的表现，我喜欢做事有信心的员工，他们不会枯等外界信息进来，而是率先采取行动，这就是勇气。明明知道做这件事有风险、可能会犯错，还是鼓起勇气去尝试，相信自己一定会成功。当然心中要有应变的计划，如果怀抱应变计划，勇气一定加倍。

　　专注力量大

　　我观察到，有勇气的人大都懂得利用有限的资源，做事情容易专注，成功的几率相对也比较高。譬如年轻人刚跨入职场，因为缺乏信心，往往会同时应征五六家公司，谁给的条件较好，就去那一家。但是这种散弹打鸟的做法，到后来你会发现，没有人会雇用你。相反的，如果你专注于一家公司，把他们的情况弄清楚，成功机会将更大。

　　很多年轻人误以为有勇气改变环境，就是要不断换公司挑战自己，其实不然，兼具勇气与智能的做法，应该是待在一家公司而历练不同的职务，成功的机会比较大。记住！机会只留给准备好的人，想成功，就要尽量培养自己的实力，不断学习、历练！

守则2 乐观是唯一的方法 



　　熟识我的人都知道，我是个无可救药的乐观者，凡事喜欢从正面看。在职场闯荡几十年，我并非盲目的乐观主义，也不是冲动型的凡事乱闯，但是每一次经过风险评估与分析之后，结果都一样：“乐观，是惟一的方法。”因为负面思考根本无法帮你解决问题。只有乐观，只有看机会，你才容易成功！所以“悲观是零机会，乐观至少还有机会”。因此面对挑战或是挫折时，惟一的方法，就是“乐观”。当然，“乐观”是自信的产物。而无论是“乐观”或“自信”，都让我深受好处：

　　1.因为自信，我自知总有办法可以因应，状况一定会好转，所以乐观。

　　2.发生问题时，我从不担心，只问自己“可以控制或无法控制”而已。道理很简单，如果是你不能控制的事，毋庸担心，因为担心也无济于事；如果是能控制的事，那又有什么好担心的？

　　3.面对批评，能改的我就改，不能改的我也不受影响；对于莫须有的批评，我的心从不为所动。

　　4.即使犯错，我也不担心，因为我有自信、也很积极，相信一定可以找出办法去修改它、矫正它，甚至反败为胜、反亏为盈。

　　5.因为有自信面对问题，不介意出错的是别人或自己，因此我可以直言不讳。对事不对人，诚实而快速地把问题揪出来，不会有所顾忌。

　　在我看来，习惯说话之前再三思考的人，多半是不太诚实的。英文里面有一句格言说得很对，我一直奉为圭臬：“诚实是最佳良策。”尤其随着年龄增长，记性越来越不好，只有“讲实话”才不会让别人感觉你颠颠倒倒地前言对不上后语。相信我，用正面思考和乐观的态度处事，凡事无往不利。好像我们打高尔夫球，打得杆数少，是我打得好，这天心情特别好；打得杆数多，等于我这天多做了运动，身体更健康，不也很好吗？

守则3 永远说YES，BUT…… 

　　人的一生中，总会遇到一些人令你终身感佩，因为他们的一个小小建议，让你终身受用不尽。我在马来西亚工作时，结识了当地一位非常有名的大师级超级营业员。这位当时六十多岁的老先生，传授了我一招与业务员相处的秘诀：“永远不能跟业务员说No！AlwayssayYES，but……”这一招果然厉害，化解了长久以来我和业务员之间兵戎相见的对峙。

　　首先，一定要让人觉得“跟你讲话永远有希望”。他提醒我，谈判时不要一开头就把事情讲死。当然公司的资源有限，不可能让人予取予求，但是即使明知不可行，也不能劈头一句：“这事绝不可能！”换种说法四两拨千斤：“这件事不是不能谈，但是公司目前有困难，暂时先缓一缓，你看如何？”毕竟人都是好面子的，无论如何都要留台阶给对方下。第二，让对方感觉自己被“升级”。在这之前，如果业务员有事跟我商量，我总是摆张扑克脸，端出精算师一副“别想占我便宜”的态势，高高在上，从不妥协，结果双方关系越来越恶劣。老先生点醒了我，人都是要面子的，如果能顾全对方的颜面，把对方置于一个平等的地位，甚至让对方有一种“升级”的感觉，他才能敞开心胸，接受不同想法，和我一起把事情谈定。

　　第三，改变着眼点。把心态从“怎么做对我有好处”，改为“怎么做让对方也有好处”。因为只有双赢，彼此才能长久和谐，而这也是最高段的谈判技巧。

　　从大局与长远利益着眼

　　年岁渐长后，我发现老先生这套“永远说YES，but……”的应变之道，不仅谈判场合适用，应用在待人处世上，也有它圆融周到之处，有助于建立人与人之间的和谐气氛。中国成语“以退为进”，和英文说的“AlwayssayYES，but...”似乎有异曲同工之妙。