它建于1997 年的网站，也同样在两年半时间里没有任何内容，如果有人登录，欢迎到访者
的只有一条简单的信息：本网站尚在建设中。Transmeta 之所以这样做，就是担心如果让Intel
知道他们开发的产品，那么强大的对手就很可能通过发动一场进攻，把Transmeta 公司扼杀
在摇篮之中。所以该公司的管理层在相当长的一段时间内，不轻易透漏任何可能泄露公司战
略意图的信息。在2 000 年之前，Transmeta 公司与其外部合作伙伴签署了2 000 多份保密协
议，目的就是不暴露自己的行迹。
通过创造这种信息不对称局势，挑战者就能够躲在"对手雷达扫描半径之外"，在资源和能力
相对薄弱的情况下，获得宝贵的生存发展机会。
但是，通过创造信息不对称局势来求得生存发展的方式，在当今的信息社会中越来越困
难。在所有的5 种不对称局势中，它所能创造的"非竞争"优势也最脆弱。尤其是当企业服务
的客户是普通大众时，创造信息不对称局势具有更大的局限性，一般只能作为早期特定阶段
的整体战略构成的一部分。
如阿里巴巴在2003 年初进军个人网上电子商务业务领域时，该项目从一开始就处于极
其保密的状态。阿里巴巴内部所有愿意参与项目的员工，先被要求签一份保密协议，承诺在
6 个月内不能向其他任何人（包括朋友、家人、同事甚至上级）透露自己参与的项目。2003
年5 月10 日，淘宝网正式运营。直到2003年7 月7日，阿里巴巴CEO 马云才在杭州正式
宣布投资1亿元，要把淘宝网打造成中国最大的个人网上交易平台。项目的保密工作做得如
此之好，以至于绝大多数员工直到宣布后才知道淘宝的幕后故事，而那时淘宝网都已经诞生
快两个月了。几乎同时，淘宝网吸引了当时的市场霸主eBay易趣的注意，马云的雄心壮志
也让淘宝过早地进入了eBay易趣实施互联网广告封杀的"黑名单"。由于eBay易趣和几大门
户网站签订了独家广告协议，淘宝想花钱在几大门户网站打广告都没机会。在这种情况下，
淘宝网只能另辟新径。在随后的3 年多时间里，在认知不对称局势和意愿不对称局势的共同
作用下，淘宝网才最终战胜了对手（本书第二章有专门分析）。
鉴于信息不对称局势作用的有限性，在本书中，我们将重点介绍认知不对称局势（第二
章）、优先级不对称局势（第三章）、意愿不对称局势（第四章）和能力不对称局势（第五章）。
连载9：第一章 挑战者的成功之道（六）
认知不对称局势
认知不对称局势，是挑战者利用强大对手现有的成功模式这副"有色眼镜"蕴含的认知盲
点，选择强大对手不会玩的新游戏，或在竞争中创造属于自己并且让强大对手看不明白或不
认可的全新游戏规则，来达到摆脱竞争的目的。
众所周知，现有的游戏及其规则总是有利于现有市场上的领先者，他们是现有规则的受
益者。处于相对弱势的挑战者要想改变不利的市场地位，重要的途径之一就是来玩一个全新
的游戏或创建全新的游戏规则。只有在全新的游戏或游戏规则下，所有的参赛选手才有可能
站在同一起跑线上，改变挑战者和领先者之间的相对力量对比。
但是认知不对称局势最终能够达成的战略效果不仅仅如此。通过选择强大对手不会玩的
新游戏，或在竞争中创造属于自己并且让强大对手看不明白或不认可的全新游戏规则，挑战

者甚至能够在较长的时期内把强大的对手排除在游戏之外。能把强大的对手排除在游戏之
外，并不是挑战者拥有垄断性的资源或超强的实力，而是借助强大对手的成功模式这副"有
色眼镜"所蕴含的认知盲点--也即其优势中所固有的弱点，让他们认为新的游戏或新的规则
毫无意义。这样，强大对手就能够心甘情愿地被排除在游戏之外，甚至对于挑战者的战略行
动挖苦嘲讽，而不做任何反应。正因为如此，一开始弱小的阿里巴巴才有机会在B2B 市场
上取得巨大成功。所以马云总结说："有很长一段时间，阿里巴巴的模式都不被人看好。这
是又惊又喜的一件事。有时候，不被人看好是一种福气。正因为没有看好，大家没有全部杀
进来，否则的话机会肯定不属于我马云。"
如果挑战者要玩的游戏或创造的新游戏规则能有助于为客户创造价值，并且还能够得到
强大对手的讥讽嘲笑，那么挑战者已经迈上了成功之路。从这个角度而言，创造认知不对称
局势的最高境界，就是得到竞争对手的嘲笑挖苦。
德国大众的甲壳虫小汽车登陆美国市场的时候，因为其造型设计与众不同，而被美国底
特律的汽车厂商大加嘲弄。但让人们大跌眼镜的是，甲壳虫系列轿车自投产以来，已经连续
生产了2 000多万辆，创造了世界汽车史上一个品牌生产量的最高纪录。CNN在1980 年首
创的没有大牌播音员的每周7 天、每天24 小时的全球实时新闻报道，开始被竞争对手戏称
为"鸡肉面新闻"，但是从那以后CNN 改写了"新闻"的定义，在实时电视新闻报道领域垄断
长达15 年。
这样的案例还有很多，如本田的第一辆轻型摩托车被美国同行视为"玩具"，索尼的第一台小
型电视被美国厂商们鄙夷地当作"玩物"，而贝尔发明的电话则被当时美国电信行业的霸主西
部联合电报公司的老板不屑地称为"电动玩具"。
互联网浏览器之父马克·安德森曾经说过："如果你的目标是创造新的、伟大的事物，
就必须要做别人所嘲笑的事情。这是一个考验：如果没有遭到别人的嘲笑，它就可能不是一
个伟大的创意。如果每个人都点头说'对，有道理'，那么这件事情十有八九已经有人在做了。
"
沃尔玛公司的创始人萨姆·沃尔顿，在20世纪50 年代一直是本·富兰克林零售连锁店
的特许经营加盟商。60 年代早期，萨姆·沃尔顿根据自己在美国南方地区的多年零售经验
和对零售业的研究，认为在美国南方小的农村城镇地区（5 000～25 000 人）开设大型折扣
零售店有利可图。他首先把这个主意告诉了本·富兰克林零售连锁店的所有人，打算共谋大
计，却遭到拒绝。于是萨姆·沃尔顿决定自己单干。1962 年，他在美国阿肯色州罗杰斯镇
开设了第一家沃尔玛商店。在当时，美国几大零售商凯马特、西尔斯和塔吉特都认为，在美
国南方的这类小城镇，运营折扣零售店是不可能盈利的，因为这有违折扣零售行业的"常识"。
沃尔玛就是在这样无人竞争的市场快速发展起来的。
创造认知不对称局势的战略杠杆主要包括对目标客户的认知不对称，对非客户的认知不
对称，对产品应用的认知不对称，对客户需求的认知不对称，对营销方式的认知不对称，对
盈利模式的认知不对称，以及对战略框架中其他因素的认知不对称（详见第二章）。
连载10：第一章 挑战者的成功之道（七）
优先级不对称局势

优先级不对称局势，是指挑战者企业和竞争对手之间对同样一个市场机会的重要性，给
予了不同的优先顺序，从而形成了不对称局势。它是利用强大对手"趋利"的理性动机弱点，
选择对手看不上眼、优先级别低的领域，让对手不重视，以避免过早地发生正面冲突。同时，
挑战者可以借此找到自己生存发展的空间，创造有利于生存发展的环境，积累实力、培养能
力。
强大对手"趋利"的理性动机也是其优势中所固有的弱点。正是因为挑战者和领先者在企
业规模上的差别，才导致他们对同一市场机会给予不同的优先级排序。领先者眼中的"食之
无味的鸡肋"，恰恰可能是挑战者梦寐以求的"丰盛大餐"。
UT斯达康在小灵通市场上的成功关键之一，正是其在早期抓住了强大对手所没有看上
眼的"鸡肋"--无线固话业务。诺基亚之所以能够成功进入移动通讯行业，正是其在20 世纪
80 年代抓住了北欧国家推行NMT450 移动通讯标准所创造的一个地区性市场：这个北欧国
家的地区性移动通讯市场的规模，大到足以能吸引像诺基亚、爱立信这样的北欧本土公司对
该NMT 进行积极的投资，小到让其他跨国巨头认为这个市场没有什么吸引力。NMT 移动
通讯标准的成功，为后来GSM数字通讯技术的诞生奠定了坚实的基础。正是在这样一个没
有巨头参与的地区性市场中，诺基亚才成功地完成了由一个传统的企业向专业化的通讯企业
的转型，并同时实现GSM 数字通讯技术能力的积累。也正是凭借这种积累和GSM 在全球
市场的普及，诺基亚才有机会战胜当时模拟移动通讯市场的领先者摩托罗拉。
挑战者在实施这种战略行动时，由于选择的是对手不看重的、对其缺乏吸引力的细分市
场，所以竞争对手不会投入过多的资源。因此，挑战者就可能形成局部的资源优势，从而提
高获胜的可能。另一方面，由于挑战者选择的是市场领导者的低优先级细分市场或业务，因
此其存在不会对强势企业的市场领导地位构成威胁，这样就能与对方 "和平共处"。通过创
造优先级不对称局势，挑战者就能在早期的发展阶段，主动规避激烈的竞争，从而赢得宝贵
的生存和发展空间。
日本汽车公司在进入美国汽车市场后，在相当长的一段时间内，都把低端的小型轿车市场作
为其主要目标。由于小型轿车市场利润率不高，并且即使失去也不会威胁美国汽车制造商的
市场主导地位，所以美国厂商轻易地把这块低端小型轿车市场让给了日本人。到了20 世纪
90 年代早期和中期，美国三大汽车公司认为消费者的兴趣已经从轿车转向卡车，便忽略了
轿车市场，而把主要资源和精力转向皮卡、运动型多功能车和小型货车。而日本厂商则继续
在轿车市场上默默耕耘。丰田用7 年的时间研究美国的消费者，于1989 年推出凌志LS400，
开始进攻豪华轿车市场。到2002 年，凌志汽车的销售量已经超过其他任何一款高档汽车。
利用优先级不对称局势，日本厂商成功完成了从低端市场向高端市场的突破。
创造优先级不对称局势可以利用的主要战略杠杆包括：价格细分市场的优先级不对称、
区域细分市场的优先级不对称，产品细分市场的优先级不对称和业务种类的优先级不对称
（详见第三章）。
连载11：第一章 挑战者的成功之道（八）
意愿不对称局势

前面我们已经介绍过认知不对称局势是利用强大对手的认知盲点，创造对手不明白、不
认可的全新游戏或游戏规则，从而把强大的对手甩在身后、排除在游戏之外。意愿不对称局
势也是通过创造全新的游戏或游戏规则，来形成有利于挑战者自身的非竞争局势。但不同的
是，意愿不对称局势所利用的是强大对手"避免自残"的理性动机弱点。
所谓意愿不对称局势，是挑战者利用强大对手"避害"的理性动机弱点，通过采取进攻性
的战略行动，让对手因不情愿做"自我残害"的事情而犹豫不决，让对手考虑到自身的既得利
益而陷于进退两难的境地：如果自己无所作为，就会让挑战者企业发展壮大或自己丢失市场
份额；如果自己反击跟进，就会影响自己的收入、破坏自己积累的有形或无形资产。
这种"避免自残"的理性动机弱点也是领先者优势中的固有弱点之一。之所以称其为"优
势中固有的弱点"，是因为强大对手避免遭受破坏的有形或无形资产，正是其走向成功过程
中所积累的各种资产，也是现有的游戏或游戏规则下构成其竞争优势的资产。
通过创造意愿不对称局势，挑战者企业可以对强大对手有效地实施打击，从而使竞争对
手没有反应或延迟反应，以至错过最佳的行动时机。
美泰公司的主力产品芭比娃娃近几年在全球市场上失利的重要原因之一，就是对手美国
MGA 公司以对手的宝贵资产--芭比娃娃的产品形象--创造了意愿不对称局势。2001 年，竞
争对手MGA公司针对7～12 岁女孩儿推出一组Bratz 流行时装娃娃，它和芭比娃娃端庄、
高贵的造型完全不同，被认为是"绝对危险、绝对野蛮和绝对另类"。Bratz 系列的娃娃着装
大胆前卫，热力四射。Bratz 娃娃上市后，由于迎合了市场趋势，获得了巨大的成功。美泰
公司应该如何应对呢？芭比娃娃曾是美国的标志性玩具，给美泰公司带来了巨大的成功。如
果改变芭比的形象，可能会带来潜在的风险，因此美泰公司拒绝对芭比娃娃一贯的形象做出
改变。美泰前任设计师赖恩特说："保护芭比形象的企业文化已经成为美泰公司的DNA。"
他表示，美泰公司顽固不化，坚决不允许对芭比有所改动。当然，这也与美泰公司曾在Flavas
街舞娃娃上遭受过的挫折有关。美泰公司曾推出过的Flavas 街舞娃娃，不但不幸沦为许多
玩具店的滞销商品，还被不满的家长投诉，理由是雍容华贵的芭比似乎变成了街头的妓女形
象。这逼得美泰公司最终不得不改弦更张。为了保护芭比娃娃形象这一公司重要的资产，美
泰公司直到14 个月后，迫于竞争压力才推出Bratz 娃娃的竞争性产品，然而这已经错过了
反击的大好时机。
又如在微处理器行业，领先者Intel公司和挑战者AMD 公司在64位处理器上的较量又
一次验证了意愿不对称局势的力量。Intel最早研发出了64 位计算技术，但为了保护其采用
32 位计算技术的安腾处理器平台的市场份额，Intel有意没有把最新的64 位技术投入市场。
而雄心勃勃、一直在挑战Intel 领导地位的AMD 公司，则在2006 年多次向外界宣称其64
位技术与"真双核"处理器技术已领先竞争对手，并率先投放市场。结果，Intel因保护自己的
32 位安腾处理器平台而错失了64 位计算技术的商机，丢失了不少的市场份额，让AMD 公
司抢占了市场先机。
创造意愿不对称局势可以利用的主要战略杠杆包括：以对手的盈利模式创造意愿不对称局
势，以对手的品牌形象创造意愿不对称局势，以对手的产品品类创造意愿不对称局势，以对
手的主流产品创造意愿不对称局势，以对手的渠道模式创造意愿不对称局势，以对手的利润
源泉创造意愿不对称局势，以对手的各种资产组合创造意愿不对称局势（详见第四章）。

连载12：第一章 挑战者的成功之道（九）
能力不对称局势
能力不对称局势，是利用强大对手在发展壮大、建立成功模式的过程中所形成的能力上
的内在弱点，做对手做不了或做不好的事情。让对手即使突破了信息、认知、优先级和意愿
不对称局势这些障碍后，还面临着能力不对称局势；让对手在知道了、明白了、认可了、重
视了和情愿做了以后，还做不了或者做不好。
和认知、意愿不对称局势一样，创造能力不对称局势同样是通过创造新的游戏或游戏规
则来实现的。在新的游戏或游戏规则下，强大对手的能力优势就可能变得一钱不值，甚至阻
碍新游戏或新规则下所要求的新能力的培养。
例如，1876 年贝尔发明了电话，但当他试图把此项技术以10万美金销售给美国当时通
信市场的领导者西部联合电报公司（下称西联公司）时，该公司的老板威廉·奥顿说了一句
"名言"："公司制造一个电动玩具有什么用呢？"在随后的两年中，贝尔和他的合作伙伴选择
了把这项技术进行商业化。最初的电话技术不能用于当时的长途通信市场，因为它只能在几
英里以内传送信号。尽管如此，贝尔的电话还是创造了一个全新的市场，可以让人们在短距
离内方便地沟通。西联公司之所以一开始放弃电话业务，一是该公司以当时的主流市场需求
来评判新技术的早期价值，而得出"电话缺点太多，不能算作一种通讯方式，所以没有任何
价值"的结论，从而形成认知不对称局势；另外则是优先级不对称局势在发挥作用：西联公
司的核心业务是用于金融数据传输和铁路系统控制的长途电信市场，这些市场既有利可图，
并且还在迅速成长，因此把资源分配给长途电信业务而不是电话业务，似乎是理所当然的事
情。
在没有强大对手参与竞争的市场中，贝尔电话公司发展迅速：1879 年电话用户数约为
1.7 万，到了1900 年，用户数量已经超过100 万。与此同时，电话技术也在不断改进，限制
电话系统容量和通话距离的一些技术障碍相继被攻克。通过一系列的技术创新，在电话被发
明后的15～20 年里，长途通话也终于得以实现。技术障碍的克服不但让贝尔电话公司能更
好地服务其现有的客户，而且也可以吸引新的客户，开始威胁到西联公司的核心业务。当西
联公司真正认识到电话的威胁时，它已经没有能力和羽翼丰满的贝尔电话公司竞争了。从电
话的推出到电话运营商最终对西联公司发起进攻，其间大约经历了30 年的时间。而在这30
年中，贝尔电话公司不但形成了独特的技术能力，还建立了电话网络监控、电话流量管理和
顾客服务等方面的技能。而这些能力是经营电报业务的西联公司所根本不具备的，而其所具
有的能力对于经营电话业务用处不大。最初的认知不对称局势和优先级不对称局势，最终也
帮助贝尔电话公司创造了能力不对称局势。从此，西联公司在通信市场上的霸主地位易主，
贝尔电话和它的继承者美国电话电报公司，统治美国的通信行业达整整一个世纪。
创造能力不对称局势可以利用的战略杠杆主要包括：利用对手的体制机制弱点，利用对
手优势中的能力弱点，利用自身劣势中的能力优点，培养自身的能力优点（详见第五章）。
连载13：第一章 挑战者的成功之道（十）

概括起来，在上述5 种不对称局势中，创造信息和优先级不对称局势就是想办法如何"
躲"，而创造认知不对称局势、意愿不对称局势和能力不对称局势则是想办法如何"打"。
创造信息不对称局势就是尽可能地让对手不知道自己，而自己则尽可能多地了解对手。
一方面，挑战者要耐得住寂寞，善于隐藏自己，隐藏自己的战略目标和战略意图。另一方面，
挑战者应该尽可能多地收集主要对手的相关信息。创造优先级不对称局势则是避免和竞争对
手直接竞争，尤其是要避免在对手重视的业务领域或细分市场作战。这对于仍处于发展早期
的挑战者积累资源和实力非常重要。
当企业发展到一定阶段，在同一市场和对手竞争不可避免的时候，挑战者要充分利用对手的
弱点，考虑与对手如何"打"的问题。"打"的第一种方式就是利用对方的认知弱点，玩新的游
戏或不遵从强势对手的游戏规则，勇于挑战行业惯例或约定成俗的规则，创造认知不对称局
势。第二种方式就是要利用竞争对手不愿自残的动机弱点，陷对手于尴尬两难的境地，创造
意愿不对称局势。第三种是利用竞争对手的能力弱点，做对手做不了或做不好的事，创造能
力不对称局势。
图1-2中所示的不对称局势模型概括了上述5种不对称局势及其之间可能存在的相互关
系。
图1-2：不对称局势模型
通过创造认知不对称局势不但有助于摆脱竞争，有时还能有助于创造其他4 种不对称局
势。当强势企业在其战略假设中只是把对手重点锁定在规模接近自己的企业时，相对弱小的
企业就不可能出现在其视野之中，这就有利于形成信息不对称局势。当挑战者利用对手的认
知盲点，选择开拓强势对手没有看到或并不认可的全新市场时，就形成了与对手之间的认知
不对称局势。有时候，这种全新的市场空间一开始规模不大、利润不高，因此在强势企业那
里就得不到足够的重视--认知不对称导致了优先级不对称局势。
当挑战者通过改变游戏规则而创造认知不对称局势时，这种认知不对称局势还有助于形
成意愿不对称局势。在新的游戏规则下，强势企业过去积累形成的各种资产或能力优势就可
能会失去存在的价值。但即使是这样，强势企业仍然不愿意放弃，而固守于原先的资产--认
知不对称帮助形成了意愿不对称局势。
认知不对称局势也有助于形成能力不对称局势。在认知不对称局势的作用下，强势企业
对于挑战者的所作所为看不明白或根本不认可。这样，挑战者就有充足的时间培养在新游戏
或新规则下的独特能力，从而创造出能力不对称局势。
通过创造优先级不对称局势，挑战者不但可以建立起自己的"根据地"，有时还能够帮助
企业间接地创造意愿不对称局势和能力不对称局势。当挑战者选择强势对手不重视的细分市
场而创造优先级不对称局势时，双方在渠道、品牌形象或能力要求上就会有很大的差别。强
势企业如果模仿或进攻挑战者的细分市场，就有可能同其原有的渠道、品牌形象产生冲突，
因而无法反击。这就是优先级不对称局势帮助形成意愿不对称局势。同样，挑战者可以利用
优先级不对称局势的保护，不断发展自己的独特能力，从而有助于创造能力不对称局势。
通过创造意愿不对称局势，挑战者不但可以有效延缓竞争对手的反应时间，还能够帮助

企业间接地创造能力不对称局势。竞争对手的反应时间越长，挑战者就越有充足的时间发展
自己的能力。
通过创造信息不对称局势、认知不对称局势、优先级不对称局势和意愿不对称局势，挑
战者可以为自己创造有利的生存发展环境，有更多的时间去积累资源、培养实力。在这些不
对称局势的创造过程中，如果还能有效地培养自己的能力优点，创造能力不对称局势，让对
手做不了或做不好，那么对本企业就会更加有利，就能让相对的竞争优势更加持久。当挑战
者具有某项独一无二的资源能力优势时，还可以考虑通过这种相对的能力不对称局势，来创
造其他几种不对称局势，从而优势才会持久，也才能具有更强的抗风险能力。
创造不对称局势就如同挑战者给领先者注射的麻醉针。挑战者能够同时创造的不对称局
势越多，麻醉针剂量越大，对手没有反应或无法反应的时间就越长，对挑战者的发展就越有
利。挑战者要通过创造各种不对称局势，来为强大的对手设置层层的"软"壁垒。通过这些"
软"壁垒的设置，挑战者企业就可以赢得更多的时间来成长发展。关于不对称局势的综合应
用的讨论--不对称局势法则的介绍详见第六章。
但任何优势都不是持久的，尤其对于挑战者来说。麻药失效后，强大的对手也可能会逐
渐清醒，会学习、会改变。只有不断地创造不对称局势，永远争取战略上的主动，挑战者才
有可能由弱变强、由小变大，积小胜为大胜，最终战胜强大的对手。
不对称创新--挑战者的成功之道
通过创造不对称局势，挑战者可以避开和强大对手的正面竞争，在领先者的阴影下获得
生存发展的宝贵空间，形成积极主动、有利于己的态势。
但是经营企业要取得成功，仅仅考虑创造和强大对手间的不对称局势是不够的，还必须
赢得客户的认可。失败的挑战者，其所犯的错误有两类：一类是在没有或很少竞争的时候，
企业还没有形成基本的运营能力，不能够为客户创造真正的价值或突破客户的接受障碍，这
是被自己打败；另一类是在面临强大对手的时候，没有正确地分析"敌强我弱"的形势，没有
积极创造出有利于己不利于敌的不对称局势，最终被对手所打败。
当挑战者采取的战略行动既能够创造不对称局势，又能为客户创造价值时，以弱胜强、
以小搏大才能够真正实现。这种正确的战略行动，就是不对称创新（见图1-3）。
图1-3：不对称创新模型
不对称创新，对不对称局势和客户价值同样重视。只注重创造不对称局势，仅仅锁定竞
争对手，而忽略为客户创造价值，不对称创新没有任何意义。只注重创造客户价值，而忽略
不对称局势的创造，对于挑战者来说，就等于是自己"栽树"，让强大对手"乘凉"。
与不对称创新相对的是对称性创新。简单地说，对称性创新就是和竞争对手在相同的方
向上你追我赶式的创新，是追求更快、更好、更便宜的创新。这种创新是强者间的游戏，拼
的是实力，这种竞争显然不利于处于相对弱势的挑战者企业。
目前，国内外管理理论界在研究创新时，其研究的重点主要是：创意从何而来，如何产

生创意，如何进行以客户为中心、为客户创造价值的创新，如何对创新的过程进行管理以降
低风险，企业在不同发展阶段的创新重点等等。对创新类型的研究也基本上是按产品技术创
新、产品设计创新、产品工艺创新、营销创新、管理创新和商业模式创新来进行划分。
这种对创新的研究导向只是从企业自身出发，眼睛仅仅盯着客户，往往没有考虑到竞争
对手的反应。如果创新能够很快地被对手跟进和模仿，那么挑战者作为创新先行者，会比一
般企业更容易当出头鸟。领先者可利用其强大的市场地位，成功地取代创新的先行者。
在《蓝海战略》一书中，欧洲工商管理学院的钱·金和勒妮·莫博涅两位教授提出了价
值创新的概念，并指出六条价值创新的途径。其核心是围绕客户和客户需求的创新，来挑战
行业中关于客户和客户需求的基本假设。但是，对于众多的挑战者来说，如果只注重客户价
值的创新，而忽略了不对称局势的创造，那么蓝海很可能马上变成红海，摆脱竞争就可能只
是一个空想。以挑战者有限的资源，可能还没来得及享受创新的成果，就会被其他巨无霸企
业所吞没。对于挑战者企业来说，永远不能忘记自己是在以弱敌强，不能忘记处于相对弱势
地位的自己首先是要自保，为自己的生存发展赢得更多的时间、积累更多的资源。
仅仅考虑围绕客户及其需求进行价值创新，对于挑战者来说借鉴意义不大，甚至有可能
产生负面效果。因为它既没考虑挑战者在资源能力上与领先者的差距，也没有认识到不对称
局势在创新中的重要意义，更未认清挑战者的战略创新（新游戏或新规则）必须要利用强大
对手优势中所固有的弱点。
有哲学家这样说过："生命的进化是一个大型的摸彩活动。只有中奖的号码才能被人看
见。"人们经常会看到成功者往往是创新者，但却不知道多数创新都以失败而告终。
处于相对弱势地位的挑战者要想成为成功的创新者、不断提升市场地位，就必须进行不
对称创新。领先者的创新可以仅仅关注于通过实施创意为客户创造价值，但是其他企业则必
须寻找一条新的创新路线。挑战者的创新法则是不对称创新，是能创造不对称局势的差异化。
关于如何实施不对称创新，我们将在第六章详细加以阐述。
第二章 认知不对称局势
不对称创新是属于战略层面的创新，因为它需要企业整体运作上的协调一致、需要对资
源进行战略部署。对于挑战者来说，不对称创新是关乎企业的生死存亡、关乎长远发展的全
局性的战略行动。表1-2概括了竞争战略、蓝海战略和不对称创新战略各自的重要特点。
表1-2： 竞争战略、蓝海战略和不对称创新战略的对比
竞争战略 蓝海战略 不对称创新战略
竞争导向的差异化创新打败竞争对手 新客户需求导向的价值创新甩脱竞争 客户需求
和非竞争导向并重的不对称创新避开直接竞争

竞争于已有市场空间 开创无人争夺的市场空间 如何竞争和在哪里竞争一样重要，关键
的问题是"是否存在不对称创新的机会"
要么低成本，要么差异化 以低成本实现差异化 是否以低成本实现差异化并不重要，关
键是差异化能够创造不对称局势
依靠自然垄断、规模经济、技术专利等形成的硬性竞争壁垒阻挡对手 依靠自然垄断、
规模经济、技术专利等形成的硬性竞争壁垒阻挡对手 五种不对称局势形成的软性竞争壁垒
让对手自己选择不参与竞争
可持续的竞争优势 -- 动态的非竞争优势
战略制定立足于自身竞争优势和市场机会的结合 战略制定立足于创造和获取新客户需
求（市场机会） 战略制定立足于对手优势中固有的弱点和机会的结合
按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统 为同时追求差异化和低成本协
调公司的全套系统 以不对称创新来协调公司的全套系统
"兵无定势，水无常形。"挑战者如果要实现向强者的转换，就必须实施一系列以弱胜强
的不对称创新，才能积小胜为大胜，最终改变"敌强我弱"的整体力量对比，战胜强敌。
现在，让我们进入挑战者战略理论的核心，看看通过创造不对称局势，挑战者如何以小
搏大、以弱胜强的吧。
以下各章，笔者将详细论述不对称创新的具体内涵。第二章到第五章分别介绍了如何通
过不同的战略杠杆来创造四种不对称局势，即认知不对称局势，优先级不对称局势，意愿不
对称局势和能力不对称局势，以大量的国内外不同行业的案例说明了不对称局势在企业商战
中的实际应用。第六章介绍了实施不对称创新的战略创新流程和执行不对称创新战略必须坚
持的五项战略原则，即避实击虚原则，资源聚焦原则，借力发展原则，因势利导原则和动态
能力原则。最后一章介绍了意志不对称的作用以及挑战者从弱到强转变循序渐进的四个阶
段：取长补短的起步阶段，扬长避短的立足阶段，扬长击短的成长阶段和扬长补短的突破阶
段。
连载15：第二章 认知不对称局势
认知不对称局势的概念
认知不对称局势，是挑战者利用强大对手现有的成功模式这副"有色眼镜"蕴含的认知盲
点，选择强大对手不会玩的新游戏，或者在竞争中创造属于自己并且让强大对手看不明白或
不认可的全新游戏规则，来达到摆脱竞争的目的。
这种认知不对称局势的重要意义究竟在哪里呢？
加里·哈默尔在《领导革命》一书中写道："战略的本质是多样性的。但是如果人们不

能用多样性的方式观察世界，就不会有战略的多样性。你的观察角度是否与众不同？你的观
点与行业内的游戏规则是否一致？我的观点非常简单：在开启公司的想象力之前，你必须学
会如何开启自己的想象力。你必须在自己的组织里成为新观察方式的痴迷者。"
战略是多样性的，但对于挑战者，不但要善于以新的方式观察世界，更为关键的是还要
从强大对手的视角去观察，识别其认知上的盲点。创造认知不对称的实质就是利用强势对手
的认知弱点，选择对手不会玩的游戏或创建全新的游戏规则，让对手无动于衷。
强弱实力悬殊，所以重点不是解决如何与对手"比"，而是解决如何与对手"打"。你有你
的一套打法，我有我的一套打法。
创造认知不对称局势就是建立在如何"打"这个基本点上的。挑战者和领先者比实力，肯
定是无法相比的。但是挑战者还要生存发展，该怎么办？
这就要利用强势企业因成功而形成的认知弱点，让对手不明白或不认可，按照挑战者设计的
规则摆脱竞争。如果弱小的企业创造了新的游戏或游戏规则，但是没有利用对手的认知弱点，
没做到令对手不明白或不认可，那么摆脱竞争的希望依然渺茫。
为什么处于强势地位的成功企业会存在认知弱点呢？
为了便于理解，先介绍一个心理学研究上的"刻板效应"这样一个概念。它是指人们通常
会对某人或某一类人产生的一种比较固定的看法。比如，人们一般认为农民是憨厚的，商人
是精明的。这些就都属于固定的看法，都是人脑中形成的刻板、固定的印象。
"刻板效应"既有积极作用，也有消极作用。一方面它可以简化人们的认知过程，有助于
迅速做出判断，帮助人们有效地适应环境；但另一方面，它也容易使人认识僵化、保守。人
们一旦形成一定的刻板印象，就会用这种思维模式去衡量一切，从而造成认知上的偏差，如
同戴上有色眼镜一样。
同样，企业在如何看待外部环境和如何成功经营上，也会形成一套模式化的观念。企业
越是成功，越是强势，优势越是持久，也就会形成一套所谓的成功经验或模式。而过去的成
功经验或模式则强化了企业原有的解决问题、进行决策的方法。
哈佛大学商学院教授唐纳德·苏经过十多年的研究，提出了成功企业所具有的"积极的
惯性"这一概念。一开始，企业依靠大胆的行动取得了成功。成功让企业的经理人相信自己
找对了正确的方法，于是企业继续进行更多的投入，成功模式也越来越完善。只要环境还没
有改变，成功模式就会持续发挥作用，以至于成功模式自己产生了生命。公司也一再沿用这
些过去管用的成功模式，一点也不怀疑所谓成功模式的合理性。假如环境没有发生改变，沿
用企业的成功模式也许无所谓。但是环境的变化，很可能让过去有效的模式失去效力。
比如跨国公司进入一个新的市场时，经常犯的一个错误，就是把在其他市场成功的模式
照搬进东道国，而忽视当地客户的需求。这就令其与本土竞争对手之间形成了对客户需求的
认知不对称局势。韩国1996 年开放零售市场之后，家乐福和Makro进军韩国，人们都认为
外国零售企业将会垄断韩国的零售市场。然而10 年以后，家乐福和沃尔玛这两大国际零售
巨头相继退出韩国市场，最终被韩国本土公司所打败。这其中的重要原因之一就是外国零售