2008-03-24 11:57 | 只看楼主
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企业文化如何为企业创造价值？

什么是企业文化？企业文化就是企业的核心价值观念，简而言之就是企业为了追求战略愿景规划、实现使命而提炼出来并予以践行的，指导企业上下形成共同行为模式的价值规范。企业核心价值观是企业用来判断企业运行当中大是大非的根本原则，是企业提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的真实写照，是努力使全体员工都必需信奉的信条。虽然企业文化如此重要，但是很多的企业家却仍然认为企业文化仅仅是在宣传企业形象时候的工具。其实企业文化不仅可以为企业创造价值，而且还能帮助企业建立长久的竞争优势！究其原因，主要是因为：



    1.
企业文化将有助于创建企业内部组织的和谐，大大的降低隐性成本：



1) 企业文化将有助于消除内耗：内耗是企业中的痼疾，很多的企业都逃躲不了内耗的折磨，而且由企业内耗而引发的后果也是异常惊人。像曾经显赫一时的的“爱多”，也创造了中国营销史上的神话，但是却陷入了领导层互相猜忌的漩涡中，内部争吵最后逐渐演化成必须经过法律去解决的矛盾，公司也由此分崩离析最终逐渐淡出了人们的视线。难道“内耗”是我们企业的必经之路么？



其实“内耗”的根本的发源土壤，是来源于人们价值观念的冲突。一方面客观上我国有56个民族34个省级单位，造成了不同地域的不同的文化习俗，习惯，还有信仰。另一方面人们在成长过程中，家庭的环境各异，成长的经历不同，受到的教育程度更是不一样，因此也就造成了人们在思考问题时的差异性。在某些人看来足无轻重的小事，在另一些人心里却是犹如泰山，久而久之矛盾就产生了。



企业文化将会有助于建立一个统一的员工价值思考的平台，通过这个平台思考，员工的行为将有可能变得一致。以前分散冲突的价值理念与行为，在经过企业文化的融炉之后，变得和谐与坚固。另外员工不团结，没有互相帮助，互相鼓励的这种精神，成功也就变得不可能。中国有句老话“众人齐心，其力断金”，讲得也就是这个道理。消除了“内耗”的企业，也就节省了由于内部矛盾造成的企业的资源与时间的消耗，从另一角度来看，这不正是在为企业创造价值么？



2) 企业文化有助于形成良好的企业氛围，降低因为制度建立引发的隐性成本，而且也将解决企业制度中的一些盲区。在国民经济飞速发展的这几十年中，我们的企业也不断的学习成长，强调建立现代化的企业运营制度也就成为了老板案头中的重要的事情之一。但是不可否认的是，越来越多的制度规章有时候并不能够从根本上解决一些根本上的人性上的问题，存在着盲区而且由此所带来的“成本”也异常高昂。



比如以上班时间禁止看“闲书”为例，如果我们通过制度化方法来解决，可能要有很大的成本支付。首先要有人力资源部或者总裁办要起草一个上班时间不能看“闲书”的决定，同时规定中也要定义什么类型的书算是“闲书”。看似很好分辨，时则不然！简单地把那些与工作无关的定义为“闲书”看似立即解决了问题，可是考略到各个工作种类的职能不同，性质不同，很难采用一刀切的方法。由此还需要召开员工集体会议或者采用投票的方式，共同讨论来决定。起草完了初稿要交给上级审，讨论如何有效的进行惩罚，是罚10还是罚100。决定不了，可能还要再开会讨论，讨论顺利制度通过；讨论不顺利，还要修改这个制度。制定制度以后要宣传，还要监督，谁看“闲书”，就要罚款。其中我们可以看出建立制度体系所造成的隐性支付的代价是巨大的，而且还不一定能从根本上解决这个问题。



利用企业文化去管理则会出现不一样的情景：大家上班都不看“闲书”，大家都在忙，你也就不好意思看。你想看，也得抽屉里面看。相反，大家都在看“闲书”，你不好意思不看，这就是好人变成坏人。氛围是把坏人变成好人，好人都这么干，坏人不得不这么干，这就是氛围。这氛围也就是我们说的企业文化，企业的核心价值观念。



3）企业文化也有助于企业内部员工朝着一个共同的目标去努力，并且在很长的时间不断的以此做激励。对企业来讲，它要追求长久的发展，要做大企业，要把企业做下去，就必须要有长久的动力，能够引导企业突破它的寿命周期。这不是金钱、不是制度、不是企业家、也不是权力所能驱使的。金钱会消失，权力会被剥夺，制度会被破坏，而企业家也是有寿命的。



而且企业所面临的战略环境，也并不是静态的，而是不断变化的。当整体的行业结构发生重大改变的时候，企业的利润骤降，企业将以什么来适应新的环境并最终走出困境呢？



这个时候只有企业文化才能够很好的解决这个问题。企业文化会使得人们更努力的去履行他们相信的价值，因此更容易增加个人的能动性，减少对更细节的控制。企业文化也会使组织的士气依然高昂，使得员工不是靠利益捆绑在一起，而是靠一个光明的大家笃信不疑的目标去努力，共同面对困境。



2. 企业文化有助于塑造企业的核心竞争力：



什么是企业的核心竞争力？在传统的企业竞争观念中，产品，技术和人才都被冠以核心竞争力的代名词。因此在过去当我们的企业哪怕只是掌握了其中一个部分，也就好像拥有了与其他企业有别的竞争优势。但是随着竞争的日趋激烈，以及全球化的企业资源的配置引发的产业结构的变化，使得这些依靠单一元素支撑的优势渐渐的退化了。



产品的生命周期变得越来越短，而且不同产品间的可替代性也日益增强。以一个产品独闯天下的那个时代结束了，一个企业也不可能依靠一个产品永远地生存下去。核心技能、技术也不等于核心竞争力。为什么？第一，技术有专利，我们可以通过获取专利的方式来获取技术。第二，技术会流失。第三，没有技术，我们可以引进技术，开发出技术来。所以技术它本身不是固有的。



手机市场的发展变迁就是一个鲜活的例证。国外的手机巨头像摩托罗拉爱立信等，曾经就是以产品以技术为武器，分割了中国市场。但是伴随着手机产业链的逐渐瓦解，那些以前只有顶尖厂商才拥有的核心技术正在被越来越多的公司所掌握，由此也就造成了爱立信与索尼的重组以及波导为代表的国产手机的崛起。而且即使你讲我的技术是世界领先的，但顾客不认同，领先的技术恐怕只能拿诺贝尔奖。就像现在日益变得普及的“小灵通”，你说它的技术力量有多高？相对落后的技术，能够被客户所接受，才是硬道理。



人才更不是核心竞争力，人才会流失的，说不定明天他就走了。为什么？外面的世界很精采，外面有无穷的诱惑，当他耐不住寂寞的时候，当你的机制对他不灵的时候，人才就会走。再者人才会退化，今天是人才，如果他得不到合理的开发和利用，人才的能力也会慢慢退化。还有，人才会沉淀，也就是沉淀不干了，结果实际上的人才变成了名义上的人才。最后人才会转变，人才会变成庸才。



因此我们可以看出，产品、技术和人才都不是核心竞争力。究竟什么才是核心竞争力？那么核心竞争力到底是什么，我们用一个经典的说法，这就是潘汉尔德与哈默在《哈佛商业评论》的说法：核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。可是我们拿什么去整和这些资源呢？这就是企业文化，有意识的用企业文化去整合企业内部的各种资源就构成了企业的核心竞争力。



以电脑行业中的领导企业DELL为例，他的那种通过直销模式创造了一个电脑领域中的神话，由此导致各大电脑厂商纷纷效仿。但是几乎无一例外，没有一家能够模仿成功。Dell的创史人曾经笑言，Dell的模式是加了密的，看似简单到可以移植，其实不然。Dell的根基其实就是其“直销”式的文化。“绝对依赖数据评价，剔除中间管理环节，降低管理成本，以结果为导向”这些就是Dell企业文化的核心。“剔除中间管理环节”使得戴尔这从不进行产品研发的企业，在业务流程上竟有550多项企业经营流程方面的专利权，其范围涵盖了企业经营的各个方面，从工厂中使用无线网络，到生产岗位设置（同样岗位戴尔的生产效率是标准组装线的4倍）。“绝对依赖数据评价”也使得企业在内部形成了严谨的分析方法，通过客观有说服力的数据去引领企业的发展方向。可见这种以文化为核心的竞争力，使得竞争对手几乎无法去拷贝，从而使企业能够保持长期的独特的竞争优势。



经过上面的探讨，我们可以看出企业文化不仅在降低企业内部矛盾，加强企业管理，增加企业凝聚力上起到相当大的作用，而且最为关键的是企业文化还是企业核心竞争力的灵魂, 是核心竞争力中的牵引力。因此我们可以看出，只有建立了一套企业日常所能遵循的价值体系，即企业文化，企业才能在今后的竞争中立于不败之地。