“造钟”还是“造时”？(2)
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　　2005年，大型娱乐节目“超级女声”红遍中国。中国社会科学院发布的《2005年中国文化产业发展报告》（《文化蓝皮书》）认为，“超级女声”为上下游产业带来数十亿元的经济贡献，它的商业模式为中国内地的电视娱乐业树立了一个新标杆。的确，国内的许多行业的产品推广都在搭“超级女声”的顺风车，如蒙牛、斯沃琪手表、神舟电脑、夏新手机、可口可乐、TCL电脑，等等，商家的灵敏嗅觉，让他们意识到“超级女声”是一次极佳的促销行为。
　　但是，“超级女声”的品牌运营商——上海天娱传媒有限公司负责商务的副总经理刘琛良的观点，或许阐释了该公司管理层的清醒认识。
　　因为职业关系，我对“超级女声”非常欣赏，并同上面提到的那些商家一样，把它看作是一次优秀的促销行为。刘琛良听了我的看法，说：“你们只是把‘超级女声’看作一次好的营销行为，从你们的角度看，这没错儿。但我们并不单纯这样看，因为再好的营销行为，都是短寿的，只能挣‘快钱’，今天吃得很饱，明天吃什么呢？所以我们更多地是把“超级女声”看作一种商业模式，通过品牌授权，与每个行业最优秀的生产商和渠道商合作，打造完善的产业链条，如文具链条、饰品链条、服装链条……我们从获得的利润中，分割出大量资金反哺给这个品牌，给品牌以充足的营养，赋予其长久的生命力，再用品牌旺盛的活力和成长性带动这些产业链条，形成良性的循环。这是公司董事长王鹏始终如一的经营理念，也是我们的管理团队共同坚守的理念。王鹏曾说过，‘超级女声’是天娱传媒旗下最具影响力的一张品牌，‘至于是不是含金量最高的，还得看我们的品牌开发和维护能力’。”
　　“你们试图打造一间百年老店喽？”我问。
　　“这是我们的愿景。”刘琛良说。“我们经常这样想，到了2050年，一个现在16岁的‘玉米’（‘超女’冠军李宇春FANS的称谓）已经60岁了，她会怀旧，会回忆年轻的时光。那时，她在市场上，仍然可以买到‘超级女声’手链，而手链上的一颗水晶珠里面，会有一幅精致的李宇春的缩微照片。这个‘玉米’看见她的偶像的照片，会产生温馨的回忆，回忆起她年轻时难忘的情感和经历。”
　　“我们毕竟刚刚起步，还没有获得这种商业模式的成功，但我想，只要理念是对的，我们就会脚踏实地去做。”刘琛良这样说。
　　从“造时”（创造营销行为）到“造钟”（打造商业模式），天娱传媒实现了观念的彻底变革。“超级女声”商业模式能否成功，我们会拭目以待，毕竟，他们的理念具有探索性。
　　抓住市场机会捞一票就走的企业比比皆是，但都是短命的。只有建立良好的商业模式，使商业模式成为未来市场行为中常态的分母，让不同的市场机会成为可嵌入的分母之上的分子，一个企业才会有可持续发展的生命力，也才有基业长青的可能。
　　曾经造访过海尔的王石感慨地说：有很多让人感到活力的新兴企业，其中大部分是靠市场维系的。但是，海尔的活力，来自于它自有的生命力。
　　所以有人说：你观察一个企业或企业家，看他在玩哪一种游戏——价格还是品牌，就知道他处于一种什么档次、到了什么境界了。
　　你想要企业长到多大？
　　“造钟”还是“造时”？这实际关乎企业的生命力。
　　有一组数字颇为触目惊心。据统计，世界最长寿的公司已达七百多岁高龄，世界500强的平均寿命是40岁至42岁，1000强的平均寿命是30岁。欧美企业平均生存年限是12.5年，日本企业平均寿命是30年。在中国，虽然没有明确的统计数据，但是1993年、1995年、1997年、2000年和2002年连续进行的5次全国私营企业大规模抽样调查表明，1993年以前，私营企业平均存活期只有4年，2000年提高到7.02年。此外，有关统计资料显示，中国集团公司的平均寿命为7至8岁，中小企业平均寿命只有2.9岁，由于中国90％以上的企业是中小企业，据此推算，中国企业的平均寿命约为3.5岁。相比之下，我国企业的平均寿命远远低于日本，而大型企业的平均寿命也只达到美国中小型企业的平均水平。每年，中国都有数百万家的企业倒闭，而美国每年倒闭的企业大概为数十万家，倒闭数大约只有我国的十分之一。中国企业的“短命”实在有点“幼年夭折”的味道。
　　我们在感到痛惜的同时，也看到了“短命”企业的一个通病，而且正是这一疾患充当了无情的杀手，那就是只注重“造时”，却忘记了“造钟”的根本。为了分享某一产业的利润，不顾一切加入一窝蜂的潮流，却不考虑品牌的培养。为了多占市场份额，不顾质量下降、杀价带给品牌的伤害。人才培养和文化锻造在急功近利面前，似乎显得无甚回报。企业的短暂一现，只能报出一段时期哪种产品更好，哪个行业更妙，而只有那些把品牌视为生命，细致呵护并不断为品牌赋予新意义的企业，才能在始终变化的市场上从容行走，并且无论环境怎样恶劣，变化多么剧烈，他们抵抗“疾病”侵袭的能力总是更高一筹。

“造钟”还是“造时”？(3)
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　　医治企业的“短命病”，只有“造钟”才是治本良方，“钟”造得有多好，企业的生命时针就能走多远。

*河溪兼纳之容
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　　柳传志大约深谙水的圆融之道，所以能够深刻意识到中国人更注重内心的精神生活，更讲求调和之道。因此，他对联想文化的建议是——“增加湿润的空气”，进而联想形成了“湿润”的“亲情”文化：平等、信任、欣赏、亲情。

有容乃大——“净”与“平”的理念(1)
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　　老子说到水的一个特点是“正善治”，是说，水乐于依据“平”与“正”的原则清净行事。
　　孔子说水“受恶不让，似包；蒙不清以入，鲜洁以出，似善化；至量必平，似正”。他是说，水遭遇误解或排斥却从不为自己申辩，好像有豁达包容的博大胸怀；即使有浑浊之物流入，涤荡沉淀后仍以清澈洁净现身，好像拥有教化外物和改善环境的能力；装入容器中一定会保持水平，好像具备公平正直的气度。
　　大江大河之所以能够形成浩大无尽之势，在于其对沿途的河水、溪流兼收并蓄的容纳之功。不论河溪宏大或细弱、清澈或浑浊，大江大河都无偏爱挑剔之心，悉数接纳。
　　水的胸怀博大宽厚，世间无与争高下。
　　我曾经游览过刘家峡水库，记得当时自己被深深地撼动了。黄河的水是世界上最黄、最浊的。到了刘家峡水库，你会发现，黄黄浊浊的水经过一段距离的沉淀，居然变得不可思议的清澈。
　　那时，站在刘家峡水库边上，我对孔子关于水的总结有了更深刻的理解和认识——“蒙不清以入，鲜洁以出，似善化；至量必平，似正。”孔子是说，即使有浑浊之物流入水中，水通过涤荡沉淀后，仍以清澈洁净现身，好像拥有教化外物和改善环境的能力；把水装入容器中，水一定会保持水平，好像具备公平正直的气度。
　　水的“净”与“平”的处事原则，为我们提供了企业管理者用人、员工之间相处及与外界交往的最佳参照方式。因为，有容乃大，实在是我们安身立命无往不胜的利器。
　　厉以宁的“说文解字”，相当形象和精辟。
　　《后汉书》中有对东汉刘宽的记载，他是一位以宽厚著称的仁者。年轻时，有一次他赶着牛回家，一位乡亲说，自己家的牛丢了，并把刘宽的牛认成自己的牛。刘宽没有表示任何异议，就让乡人把牛领走了。后来那位乡人的牛找到了，他就来到刘宽家还牛谢罪。刘宽只是说：物有相类，事容脱误，幸劳见归，何为谢之。
　　被人误解而不争辩，让清者自清，平者自平，刘宽的容人气度之大让人感叹。他的行为告诉我们这样一个事实：宽容，往往能够为事情的解决带来最佳结果。
　　用人也是一样的道理。老子有言：“善用人为之下，是谓不争之德，是谓用人之力。”善于用人并甘心居于人下，就具备了不争之德，这是用人的最有效方式。
　　2004年6月，韦尔奇来华与中国企业家对话，时任香港华润集团总经理的宁高宁问韦尔奇：“是人重要还是事重要？”韦尔奇说：“人重要。”韦尔奇一向重视人，总是把事放在人的背后。他认为管理是很简单的，就是将正确的人放在正确的地方。
　　与彼得?德鲁克比肩的管理学大师加拿大麦吉尔大学教授亨利?明茨伯格（HenryMintzberg）认为，领导人的重要性体现于使组织中的别人变得重要。他不赞成使用“人力资源”这样的词，他认为，人就是人，不要把人单纯看做服务于企业需要的资源、要素和工具。在布兰森的头脑中大约就没有“人力资源”的概念，而只有“人”的概念。他一定懂得，对员工的宽容、信任与尊重，会换来他们对工作和责任的自觉意识，为企业带来管理上的最佳收获。
　　北京一家著名软件公司曾是我的客户，该公司的软件系统应用于许多银行、保险公司、机场口岸的出入境管理工作及一些国家级大型活动中。
　　一次，我和该公司的老总去大连谈一个企业购并项目。在飞机上，他讲起他经历的一件趣事。他的一位朋友引见他去一家大的银行推广他的银行软件管理系统，会谈间隙，行长办公室的笔记本电脑出了问题，行长秘书说：正好有软件公司的老板在，就请专家给解决一下吧。他一听，当时就傻眼了，因为他不懂电脑。于是赶紧向对方解释。面对行长和秘书狐疑的目光，引见他的朋友当即就冒出了冷汗。“行长会认为我引见的一定是个骗子。”他的朋友后来说，“软件公司的老总不懂电脑？简直是天方夜谭。”好在这件事没有影响双方的合作。
　　我也很奇怪地问他：“你真的不懂电脑？”他告诉我，他的确不懂，因为他是学爆炸力学专业的，并不是计算机专业出身。
　　“那你怎么会开一家软件公司？”我还是有疑问。
　　“好好用人。”他不假思索地回答。原来，他只是负责公司管理和市场开拓，技术开发由系统工程师团队执行。他给系统工程师很高的年薪，并且在没有项目开发的时候，这些工程师可以自由地去国内外旅行，休假是随时的。当有相关项目的时候，他们则立刻进入角色，倾力而为。

有容乃大——“净”与“平”的理念(2)
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　　“他们会连续一个月不下楼。”他说，“每个人买几箱方便面和几大包香肠，困了就在办公室打地铺睡一会儿。就这样，直到项目完成。”他认为给这些工程师高薪和大量自由支配的时间是非常值得的，因为他换来的是尖端的人才、全身心投入的敬业精神和高额的利润回报。
　　孙子兵法所谓“将能而君不御者胜”，正是领军的超然境界。这位软件公司老总的用人方式，倒也颇有几分孙子兵法的味道。
　　不是我的属下，是我的同事。
　　周朝的周公旦是孔子景仰的圣人，周公的儿子被周成王封为鲁公，成为鲁国的开国君王。周公对儿子鲁公说：“旧无大故，则不弃也。”就是说，自己的旧臣，如果没有大的问题，就不要弃而不用。周公对儿子的告诫，不是区区小问题，而是人生态度和价值取向的重大问题。
　　李嘉诚对创业的旧部元老都有妥善处理：或劝退重要岗位，或尽其所能安排，或不断提升，伴随企业一起成长。
　　一个领导如何对待和自己一起打拼的故友旧臣，从中能够看出他是具有情义、道义和恩义的人生态度，还是完全用利害观对待人、取舍人。他对旧部的态度决定了今人的归宿。简单地说，就是这个领导人有没有德，“容”够不够大。
　　一对夫妇相伴走过几十年，别人向他们讨教婚姻美满之道，他们说，答案很简单：只看对方的优点，不看对方的缺点。
　　“好难啊！”不少年轻夫妇听到答案惊叹道。
　　看对方的优点，记在心里，是念念珍爱；不看对方的缺点，不生烦恼，是真正地容纳。看与不看中，透着感恩与关怀，也透着深爱和厚德。
　　领导者待人、用人又何尝不是如此呢？
　　君子用人如用器。这是句古话，同样透着“看”与“不看”的人生智慧。君子看人所长，用人所长。但是人都有各种各样的习气毛病，有所长,亦有所短。君子要用人长，必容人短。
　　有一位高科技上市公司的总裁曾带领自己的团队取得过不俗的业绩。但是由于自己修身的功夫不过硬，公司在市场中败下阵来。
　　我曾多次和这位总裁交流，很钦佩他的才识。这位总裁是国内知名高校的管理学博士，不光拥有才识，管理业绩也让人服气。这家企业曾在某行业内的软件市场占垄断地位，市场份额高达80％。但是，取得不俗的成绩之后，这位总裁看人的眼光就有所不同了。公司两位销售主管在总裁怀疑和猜忌的目光下，很不自在。后来，二人被迫辞职加盟到竞争对手的公司去了。公司的一位核心技术人员因为惋惜销售主管的流失，对总裁的做法有些保留意见。总裁觉得，这名技术专家也越来越骄傲了吧？既然他的“骄傲”超过了总裁的容量，他的辞职也是顺理成章的事情。销售和技术部门关键人员的流失，为本来准备退出这个行业的几家公司带来了生机。而这家原来的行业龙头，却面临生死劫难。
　　李嘉诚说，自己的公司里现在有很多中国人和外国人，他们在自己的企业里已经工作了三十多年，而且现在都身负重任。“我可以谦虚地讲，他们在退休之前的最后一天还会在我的企业里，这对他们当然是好，但是对我来说更好，因为员工的这个归向的心是最难得的。”他说，留住他们的办法很简单：作为一个领导，想一想下属最希望的是什么？除了一个相当满意的薪金花红，你还要想想他年纪大时怎么样。人希望一辈子在企业中服务，最后得到什么，企业主有去想过吗？这涉及一生的生涯规划，一个家庭的规划。一个5年以上的企业，领导身旁如果没有一个超过5年的主管跟着他，那可要小心一点了。
　　不是李嘉诚团队的人没有毛病或不良习气，都是完人，而是李嘉诚德厚量大。
　　一次，在一个企业界聚会的饭局上，我注意到这样一件事。当时，在座的均为大企业的高层，香港华润集团副总乔世波和华润研究部的负责人也在座。因为华润集团的规模十分庞大，所以乔世波也就成为大家关注的对象。一位企业老总举杯向华润研究部负责人敬酒，并向乔世波说：“乔总，我向你的属下敬一杯酒。”乔世波立刻纠正说：“不是我的属下，是我的同事。”我注意到，他这样的纠正共有3次。
　　过后，我问乔世波，“这位研究部负责人实际就是你的属下，你为什么还要认真纠正呢？”他解释说，“我们华润非常注重团队合作精神，并不看重权力和职位的差异。团队成员之间的关系就是‘同事’，这些同事有独立的分工，也有相对高级的领军人物，但大家的合作是平等的。”

有容乃大——“净”与“平”的理念(3)
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　　“平等肯定会使团队产生很大的凝聚力，但还不足以使团队具备有效的战斗力吧？”我问。
　　“当然啦！”乔世波说。“要想建成一个能打胜仗的团队，还必须逐步培养起四种基本素质，我把这些素质总结为四个‘相互’，就是相互尊重、相互理解、相互信任、相互支持。看起来是不是简单又朴素？但许多人往往意识不到，或者意识到了也做不到。”
　　王安失败了，败就败在他的“不兼容”。
　　王安公司的失败，让我们从另一个方面看到“有容乃大”的逻辑必然性。
　　在八佰伴破产之后，前总裁和田一夫在回首往事总结教训时说：“温情有时是致命伤。如果当年我能拿出勇气，撤换弟弟，不让他当董事长，也许八佰伴就不会倒闭。”和田一夫非常同意当初媒体的一些评论：作为一家家族式的企业，八佰伴没有正确地进行人事管理。
　　无独有偶，家族式经营铸成的大错也降临到了王安身上，不过王安的失败过程，更像一个“传统的中国家庭”的没落故事。
　　在对公司的控制权上，王安自始至终都抱着他一人或一家控制企业的“不兼容”想法。他总是一再强调，绝不愿意丧失对公司的控制权，让外人糟蹋了自己多年苦心经营的成果。他说：“我愿为我自己的冒险承担风险，只要我在公司，我对一切成败负责。我不主张开放投资，因为我不愿让外来的投资者受到牵累。”他还强硬地告诉公司的其他管理者，“因为我是公司的创始人，我要保持对公司的完全控制权，使我的子女能有机会证明他们有没有经营公司的能力。”可见，王安的家族观念是根深蒂固的。
　　在1976年，王安曾经与瑞士的一家公司——计算机同人公司合资创办了一家联合企业，并命名为国际计算机同人公司。王安利用自己的绝对控股权，重组了公司的组织机构，自任董事长，又任命他的弟弟安东尼?王担任总经理，牢牢把公司控制在两兄弟的手里。在王安公司时期，一位叫做约翰?卡宁汉的人很受王安的器重，他与王安一同制订策略，并实现了公司的迅猛发展，可以说，卡宁汉是惟一一位能够影响王安决策却又不属于王安家族的外人，甚至王安的夫人经常称卡宁汉是“我们祖国的儿子”。但是，卡宁汉却认为，他之所以能够得到王安的信任，主要是因为他的能力弥补了王安的缺陷，而且，最重要的是他总是对王安的话语洗耳恭听，他们二人之间不存在激烈的争执。很多人都把王安公司取得的成功归功于卡宁汉，并评价他“是能够引导王安公司迈进二十一世纪的最佳人选”，但是，因为他并不是王安家族的成员，所以至高宝座必定与他无缘。诚如王安自己的说法，他不愿“让外来的投资者受到牵累”。
　　1986年１月，当王安36岁的儿子王列被父亲任命为公司总裁的时候，许多人担心王列缺乏管理经验，认为王列并不适合在竞争如此激烈的行业中推动公司的发展，并要求挑选一位现有的最聪明、最有经验的人来管理这个公司。王安的回答斩钉截铁：“他是我的儿子，他能够胜任。”王安在领导任用上的独断专行葬送了公司的前程。一年之内，王列便让公司亏损了4.24亿美元，使公司的股票市值下跌了90％。
　　王安失败了，败就败在他的“不兼容”。
　　与王安相反，施振荣的“传贤不传子”思想可谓突破了华人家族企业的瓶颈。20年前，施振荣就在宏碁实行“群龙计划”，即培养100个总经理。他的目的是希望创造一个华人家族企业的传奇，希望传贤不传子，让更多的年轻人把潜力开发出来。他说自己在创业之初就没有把宏碁当成家族企业，第一天就把所有权和经营权分得很清楚，第一天就是专业经理人式的经营，他在心里就突破了“家族企业的概念”和“家天下”的想法。
　　施振荣不仅给职业经理人高薪水，还给他们决策的空间，给他们成就感。当然，他并不是否定家族企业的存在方式，而是认为如果家族企业历练不足，第二代人不适合接班的话，就要授权职业经理人进行管理，并让其持有股份，而自己则退居投资人的地位。他称自己是一个“探矿者”，更愿意把矿藏交给“采矿者”开采。他身体力行，在自己于2005年从宏碁退休之时，即把接力棒交给了几个“外姓人”，在商界引起很大的震撼。eBay易趣CEO吴世雄用一种近乎崇拜的语气评价施振荣：他的心态已经到了无所求的境界，他比以前更潇洒，更加有智慧，他放得下来。

有容乃大——“净”与“平”的理念(4)
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　　其实，在佛菩萨像前供一杯清水，并不是给佛菩萨喝的，而是表法的道具。
　　曾国藩在他最成功的时候遣散了湘军，华人企业家陈嘉庚和美国的卡耐基将自己所有的财产悉数捐出来，这些智者的做法对后人产生了积极的意义，也对福耀玻璃公司董事长曹德旺产生了很大的影响。
　　2005年11月，59岁的曹德旺正式把总经理的位子交给了原通用（中国）公司先进技术管理部总监刘小稚。
　　每个创业的企业领导人最牵挂的莫过于接班人问题，而曹德旺却认为这是个很简单的问题。简单还是复杂就在心念。如果把这摊事业作为个人财产锁起来，只留给自己孩子的话，就紧张了；如果定义为天下人都可以接班的话，就不紧张。“江山代有才人出”，肯定有比创业者更有能力的人继续壮大这个企业。
　　曹德旺将古人提倡的“贤者在位，能者在职”思想发挥在企业中。职业经理人的位置是能者坐的，老板坐在贤者的位子，放手让能者干，当然要有制度规范，既是保护企业，也是保护经理人不犯大过。
　　鲁迅跟许广平的一番话对曹德旺影响很深。鲁迅说，孩子长大了如果没有什么本事的话，千万别让他去当什么什么家，以免误人子弟。曹德旺于是想到，自己的孩子做福耀总裁肯定不行，一个人的事情是小事，但公司有6500个职工，养着几万人，不能因小失大。
　　当初，曹德旺的儿子在公司当总经理，妹妹当商务总监，但曹德旺坚持曹家全部退出管理。曹诚恳地说服儿子要做好不接班的准备。他说：“因为这个公司太大了，你的道行不够，没有能力去管。而福耀追求的是持久发展的事业，那就要集中天下之智慧，让天下的能人为福耀做事。”
　　毋庸讳言，曹德旺是一个成功的企业家。因为，所谓成功，只是在适当的时候做适当的事情。
　　海尔对兼并的企业，一般不做大的人事变动。张瑞敏说：“盘活资产是通过人去实现的，只有首先盘活人，才能盘活资产。而盘活人的关键，就是更新观念。”如作为哈佛商学院MBA案例的海尔对红星电器厂的兼并，人还是原来的人，设备还是原来的设备，也没有投入1分钱，只是派去了3个人，结果却是：7月份（兼并当月）亏损700万元，第8、9、10三个月减亏，第5个月即11月份赢亏持平，第6个月赢利150万元；到第18个月，市场排名已由当初的第9位上升到第1位。张瑞敏的确做到了“蒙不清以入，鲜洁以出，似善化”的水的境界。
　　对佛教有些了解的朋友可能会知道，佛教徒喜欢在佛像或菩萨像前供一杯清水。这杯水是生水或是热水都可以，但一定是白水，而不供茶水，或者其他带颜色的水。其实，在佛菩萨像前供一杯清水，并不是给佛菩萨喝的，而是表法的道具。清水在提醒着大家，心要像水一样，清净无染，平静祥和。
　　《尚书》说：“必有容,德乃大；必有忍,事乃济。”商道中人，不论是管理者还是执行者，只有随时提醒自己做到内心的“净”与“平”，才可能在管理或与人交往中做到“净”与“平”。
　　那么，就在自己的手边放一杯清水吧，算是供奉给自己的。

水至清则无鱼(1)
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　　前几年去澳大利亚出差期间，有一天我和朋友在堪培拉市闲逛，看见中国驻澳大使馆前面有一片很大的人工湖，很美，湖水清澈见底，可以看见鱼儿在里面悠然自得地游弋。湖边有一个华裔老人在钓鱼，一会儿就钓上来一条。我就走过去问，这鱼怎么这么好钓？老人笑起来，说，“澳洲的鱼傻呀！因为澳洲人不吃淡水鱼，所以很少有人在湖里钓鱼，鱼也就不知道防范。你看，这么清的水，鱼能看见我在岸边钓鱼，我也能看见鱼如何咬钩，是不是很有趣呀？”
　　“真是有趣。”我说。“不过，要是在中国，情况就完全不一样了，因为中国人喜欢吃淡水鱼，经常钓鱼、抓鱼，所以鱼对人的警惕性很高。如果鱼在这么清澈的水里，要么被人捞光，要么跑到不为人知的水深处躲避，没有别的出路。”
　　“就是啊。”老人说。“所以中国有句古语，叫‘水至清则无鱼’嘛。”
　　现在想起来那次的湖边情景和对话，似乎让我对中国传统的容人和处事态度有了更为形象的理解。
　　古人说：水至清则无鱼，人至察则无徒。水太清了，鱼就无法生存；对别人要求太严了，自己就会没有伙伴。这正是古人眼中与人相处的“中道”。
　　春秋时代，楚庄王有一次在宫殿中与大臣们彻夜饮宴交欢。酒酣耳热之际，突然大殿上的蜡烛被风吹灭了。有人趁暗拉扯了王妃的衣服，王妃急中生智，把那人帽子的缨带扯断，并悄悄告诉楚庄王。庄王此时展现出“领导人”容人的气度，并不想追究此事，立即下令说，今晚君臣痛饮，如果不拉断自己的帽带，就不算喝得畅快。在场的官员纷纷在黑暗中把帽带拉断，这件事就这样不了了之了。几年后，吴国攻打楚国，楚庄王遇到生命危险。这时，有一位将领奋不顾身保护庄王，并5次冲入敌军阵营奋勇作战。战后，楚庄王召此人来问，那个人跪下说，我就是当年酒醉失礼之人，因为感念您不杀的恩德，自己的这条命早就是您的，今天才有机会报答您的恩情。
　　左岸偏左，右岸偏右。
　　在现代西方管理体系中，X理论和Y理论占据着主导地位。1960年，美国心理学家麦格雷戈首先在他的《企业的人性方面》一书中提出了这两种管理理论。
　　麦格雷戈认为，传统的管理方法都属于X理论。X理论的主要假设包括：一、多数人天生是懒惰的，只要有可能就逃避工作。二、多数人没有雄心壮志，不愿负任何责任，情愿接受指挥和控制。三、多数人的个人目标与组织目标相矛盾，以自我为中心。四、多数人工作是为了满足基本的生理需要和安全需要。
　　基于这些假设，领导者应该采取的管理方式则是：一、管理工作的重点是提高劳动生产率，对人的感情和道义上应负的责任是无关紧要的。二、管理只是少数人的事情，与广大员工无关，员工的主要责任是听从管理者的指挥。三、在报酬制度方面，主要用金钱来刺激员工的生产积极性，同时对消极怠工者采取严厉的惩罚措施。
　　因此，X理论是根据享乐主义的哲学观点和“经济人”假定概括出来的一种管理理论，管理重点只放在物质因素和工作任务上，轻视了人的作用和人际关系。在X理论看来，除了少数人能够自己鼓励自己、克制感情冲动而成为管理者外，大多数人都符合假设条件，只能受别人管理。以X理论为指导思想的传统管理方式视人为物，忽略了人的精神需要，把金钱当成主要激励工具，把惩罚视为最有效的管理手段，所以在管理过程中，管理者总是从经济利益出发来使用生产中的人力、物力和财力。麦克雷戈研究后指出，X理论对人类本性的假设大多是不确切的，由此发展起来的管理方式往往达不到预期的目标。
　　在这一基础上，按照马斯洛所说的人的需求层次，麦格雷戈认为X理论管理方式对具有低层次需要的员工来说是有效的，但是，只有Y理论模式管理才能在高层次需要上激励员工。Y理论的主要假设包括：一、员工视工作如休息、娱乐一般自然。二、如果员工对某些工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。三、一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动承担责任。四、绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅只有管理者才具备这一能力。
　　根据Y理论的假设，管理层认为员工在追求自己所认同的目标时，可以做到自我指导和自我控制，管理层的作用是提供一个使员工才能得到发挥的工作环境。麦格雷戈认为，只有一少部分人符合X理论的假定，几乎所有的员工都有发展自己能力的潜质并可以显示出成效，所以，管理必须转变，必须以不断涌现的行为科学的研究为基础，对人采取完全新的假定。这些新假定对后来的管理行为产生了巨大影响。

水至清则无鱼(2)
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　　从实质上看，X理论和Y理论并不是某种管理模式，而是一些关于人性的假设，并且认为可以利用这些假设对人进行管理。相形之下，X理论属于专断型，基本假设人性是恶的，Y理论属于仁慈型，基本假设人性是善的。对于生性本恶的人，必然要用物质手段加以威逼利诱，使他们为了完成既定的工作任务而努力。被管理者为了得到需求的物质，而不得不屈服于高压政策，这样，就过得既不开心又虚伪。而对生性本善的人来说，则无需使用无情的手段，只要加以引导和说服就够了。
　　由此也产生了一种尴尬局面，那些不能够被说服的人，在管理者眼中就变成了心智不健全的个体。再进一步说，只有管理者才是心智健全的，于是这就又引发了一个怪圈，因为此管理者的上方还有彼管理者，从被管理者的角度来说，遵从这一理论就要时刻摆出一副善的架势，时刻以下属身份接受训导，这样一来，大家就都过得既不开心又虚伪。
　　无论从管理者还是被管理者方面考察，似乎这两种理论都给双方带来了痛苦，原因何在？就在于这两种理论假设本身存在偏颇之处，它们都把人规定得机械化了。
　　我们作为旁观者可以看出，Y理论仿佛塞纳河的“左岸”，X理论仿佛塞纳河的“右岸”，两岸隔河而治，并且，“左岸”偏左、“右岸”偏右的特征十分明显。可是，人真的可以这样泾渭分明吗？
　　实际上，人是很复杂的动物，既不像X理论描述的那么坏，也不像Y理论描述的那么好。不论人之初性本恶还是性本善，在一个人到了工作年龄时，他的二十余年的教育和社会经历，已经使他出离了单纯的善或恶，用无线通讯专业的概念讲，他不会再是精确的“数字模式”，而已经是一种“模拟模式”了。
　　所以，中国的管理专家提出了一种“M理论”，就是从中国人的文化和传统中提炼出来的一种管理理论。“M”代表很多意义，如：中庸（Medium）、人(Man)和管理(Management)，等等。
　　M理论关于人性的假设可以简洁地表达为：一、本性假设。人具有遗传而来的本性，如惰性、趋利避害等本性；本性难移，但可以顺其自然，引导利用。二、习惯假设。人能够适应环境，在塑造机制下形成行为习惯；习惯左右着人的许多行为。三、习俗假设。人不仅依靠本性求生存，而且依靠人类群体共通的习俗、文化求生存；文化也左右着人的另一部分行为。四、创新假设。人和人的群体都是自组织系统，都能创新演化，具有创造力，能够适时改变自己的习惯以适应外界环境。
　　所以M理论从四个方面倡导人性化管理：一、尊重人的本性，顺其自然加以引导。二、进行行为塑造，利用习惯进行管理。三、营造企业文化，利用文化规范行为。四、注重人的创造力，利用创新推动发展。
　　这时，我们可以说，M理论走的是塞纳河的“中庸”的线路，既不偏左，也不偏右，而是延揽左、右两岸，让两岸的不同景致都能汇入塞纳河引领的美景中。
　　“品格企业”是怎样炼成的？
　　有一个笑话很有意思。一女子到婚姻介绍所征婚，工作人员问她的择偶标准，她说：“他必须是讨人喜欢的、有教养的、能说会道的、爱说爱笑的、爱好体育的、消息灵通的……还有一条，我希望他能终日在家里陪着我。我要他讲话，他就得开口，我感到厌烦，他就得住嘴。”工作人员听了以后，回答说：“我懂了，小姐。我劝您买一台电视机。”
　　水至清则无鱼，人至察则无徒。用苛刻的态度要求别人，没有任何包容心，到头来，只能落得个孤家寡人了。
　　美国俄克拉荷马市的精瑞公司（KimRayInc.）成立至今已超过半个世纪，是一家生产原油开发机械的制造商。中国大陆及台湾地区目前都具备生产这种机械的技术。近20年来，生产成本不断上扬，但精瑞公司仍坚持不涨价，以提高生产效率维持足够的利润，因此产品的市场占有率还能高达全球市场的50％以上。精瑞公司的成功秘诀在于董事长何霆翱（TomHill）从1992年起所推动的企业品格训练计划。刚开始，为了找出生产效率无法提升的原因，他把整个工厂运作的情形录下来，结果发现不少员工消失在镜头下，原来有人花了不少时间四处寻找工具，有人则偷偷跑去喝咖啡休息。
　　他发现这种现象后，没有暴跳如雷，也没有开除这些不讲效率或偷懒的员工，而是决定透过品格教育训练，向员工强调井然有序、主动、尽责等多种良好品格特质的重要性。员工在潜移默化下士气大振，原本安装机器的时间从6到8小时，缩短到只要27分钟，效率大为提升。不仅于此，精瑞公司也强调企业应尽的社会责任。在石油产业景气度低迷时，精瑞或介绍员工到其他公司暂时安顿，或是鼓励他们到市政府当义工，再由员工薪资提留成立的基金支付薪水差额，以取代遣散员工的常规方式，结果员工对企业忠诚度大幅提高，也赢得了“品格企业”的美誉。

水至清则无鱼(3)
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　　孔子曰：政宽则民慢，慢则纠之以猛；猛则民残，残则施之以宽。宽以济猛，猛以济宽，政是以和。
　　美国的麦肯锡管理顾问公司在对美国最优秀的43家绩优公司(包括IBM、惠普、麦当劳、杜邦、波音等公司)进行深入调查分析之后，总结出了这些公司取得成功的8大要素,其中之一就是“宽严相济、严守原则加灵活的管理”。这与孔子“宽”、“猛”相济的管理策略是不谋而和的。