喝水还是挑杯子？(1)
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　　我们知道，水实现自己奔流入海的远大目标，并不是一蹴而就的，而是沿途汇聚涓涓细流、滔滔河水，绵绵不绝并逐渐形成宏大之势，方能畅行于漫长的旅途，最终成就自己东流入海的心愿。这是水的专注于长流的特征。
　　如果水在向大海行进的过程中，不是采用支流汇入主流形成浩大之势，而是取各自为战、多头并进之法，会是一种什么样的局面呢？可以预期的是：有的会被土壤吸收殆尽，有的会被太阳和空气蒸发而所剩无几，只有极少数的幸运水流能够抵达目标。当然，这是一种多元化的假设。
　　Whatbusinessyouarein？你在做什么生意？
　　如果让我们为水选择上述两种流行的方式，该怎样选择呢？毫无疑问，我们会选择前者。
　　但是，当我们自身面临多元或是专一的选择时，是否能做出这种正确的选择呢？
　　宁高宁曾说过一段意味深长的话：“我在美国上学，第一堂课是战略管理，第一个问题就是：‘Whatbusinessyouarein？（你在做什么生意？）’当时我想，这叫什么问题？美国人真简单。可是20年后才发现，仍然有很多人不懂得这个问题，而这个问题的重要性如何形容都不过分。”
　　许多人会想，我就是一个白领，一个打工的，多元还是专一，不是我考虑的问题，那是老板的问题。但是假如有人问你的工作经历：“Whatbusinessyouarein？（你在做什么生意？）”你可能会自豪地说：“我能力很强的，做过很多工作，从A公司跳槽到B公司，又从B公司跳槽到C公司……现在我暂时在做D公司工作，不过我又瞄上F公司啦。”
　　你瞧，问题就来了。你几乎成了一个复合型人才，你为自己选择了多元发展的职业道路，放弃了专一发展的职业道路。
　　多元还是专一，对我们个体而言，实际上面临的是如何面对职场诱惑的问题。中国古代的经典著作《大学》中有一句话叫“知止而后有定”。佛家也经常谈到舍得舍得，有舍有得，不舍不得。中国古代童蒙养正经典《弟子规》里谈到“居有常，业勿变”。这些大智慧者谈的都是“定力”的问题，也就是专一的问题。想一想，我们的“定力”有多少呢？
　　一家IT企业的老总谈到员工跳槽问题时，大伤脑筋。他说，不少年轻员工，往往很随便的事因都可能成为离职的理由。一个年轻女性辞职居然就是因为不喜欢单位的另一名同事。太累、家住得远、领导骂了自己、待遇不合理等等都成为特别普遍的理由。且不说，这些年轻的朋友没有想到企业对自己的培养付出的代价，自己的离职将给企业带来的损失，他们更没有为自己的职业生涯、事业发展做筹谋。
　　放弃一次事业机会，或许觉得自己还年轻，或许会认为还能有更好的机会。实际上，随意跳槽，不仅对企业是损失，对个人同样是损失。每次重新开始，就意味着此前在原单位的职场积累几乎归零，为自己向上发展所付出的工作成本基本变成“沉没成本”。长此以往，人生的投入成本越来越多，而收获未见明显增加，到老的时候拨弄算盘一算：唉！这一生岂不是亏大发了？
　　没有诚敬的对人、对事情的态度，没有责任心、责任感，什么样的机会也不会成为机会。
　　做加法还是做减法？
　　企业对多元还是单一的选择，与个人的选择有许多相似之处。
　　过去的十几年，是我国经济发展最迅速的时期，许多企业在这一阶段快速发展起来。近些年，我们经常会看到，许多良性成长的企业往往经不住多元化的诱惑，轻易放弃在自己已经形成优势的领域内进行深度开发，抛弃自己的核心能力和竞争优势，试图选取快速扩张的捷径而从事多元化经营。
　　实际上，多元化发展有时是一种捷径，但往往也会成为陷阱。前几年我们经常看到的现象是，一些企业无论自己的本行是什么，动辄就介入房地产、医药、保健品、金融、广告等热门领域：科技热了，就去投资科技；网络热了，就去投资网络；生物热了，就去投资生物……再加之以媒体的非理性炒作结果，企业失去了自己的个性和核心竞争力，动摇了原有的市场基础，丧失了固有的客户资源。
　　表面上看，企业的规模扩大了，经营领域也扩大了，似乎风险降低了。但是，由于企业在任何一个领域都没有自己的核心竞争优势，资源分散，领导层一心多用，实际上企业的风险增大了。最可怕的是，等一个个热点冷却下来之后，管理者心痛地发现，自己已经被深度“套牢”，成为“解套”遥遥无期的股东了。据统计，全球企业购并案的失败率非常高，统计数据显示，上个世纪九十年代以前的失败比例达三分之二，以后的情况有些好转，但失败率仍然高于50％。

喝水还是挑杯子？(2)
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　　“喝水还是挑杯子？”一位教育专家朋友的感悟让我很难忘记。她说有很多朋友整天忙忙碌碌，身心疲惫。本来，他们的忙碌是为了追求幸福的，但是却仿佛置身于一个惯性轨道，即使看到目标也没办法停下来，最后幸福反而越来越远。她举了一个例子：人们为了喝水，要去拿杯子，而在众多杯子面前却感到无所适从，因为杯子太多了。有纸杯、木杯，有陶瓷杯、玻璃杯，有钢杯、铜杯，甚至还有水晶杯、金杯子。挑选杯子需要确定目标，需要取舍。当他拿起了玻璃杯之后，发现周围很多人手里都拿着铜杯，于是，他感到很不舒服。当他换了铜杯之后，发现还有人端着水晶杯。他花费时间在挑选着水杯，忘记了自己的本意，实际上只是要喝水。
　　现实中，企业的很多战略抉择往往也是这样。我们经营企业，无非是在为社会创造价值的同时能够为股东带来利润。而很多企业开始的时候当然是为了追求赢利，但是当他们置入一种惯性轨道时，最容易被他们忽视的往往就是利润。他们忘记了，多元化只是发展的手段，最终的目标是获取利润，不少企业为了所谓的市场份额而进行血拼，如前面我们谈到的彩电业的价格大战，最后造成整个行业的凋敝。也有的企业为了迎合别人的胃口而盲目涉足自己并不了解的所谓科技产业。还有的公司因为购并，因为扩张，不仅没有赢得利润，反而把自身给拖垮了。
　　美国安然公司在扩张的过程中，不断进入新的领域，如风能源、水能源、宽带、纸、金属、数据存储、广告等行业。这样，安然的业务品种最多时一度达到一千四百多种。当公司经营的产品品种过多的时候，公司本应用于核心业务的精力，就会被分散并消耗到其他业务领域，很多业务都没有实现赢利，最终亏损过大造成破产。安然破产的时候，据估计财务亏损约达170亿美元。
　　新疆德隆的业务涉及矿业、旅游、零售、汽车、农业、食品、银行、证券、信托等数十个行业，“战线”拉得足够长。可是，德隆的产业投资回报周期长短搭配却不合理，没完没了地并购和随之带来的后续管理费用只能靠融资解决。同时它广揽人才，人才成本高企，而利息高达12％的拆借，更是大大增加了直接财务成本，巨大的资金压力成为德隆的死结。德隆系上市公司旗下数百亿的产业链，每年大约产生6亿元利润，只够勉强偿还银行贷款，但加上德隆每年产生的巨额管理费用和民间拆借资金成本，德隆的入不敷出就成了最终结果。最后，脆弱的链条只是一环崩裂，就满盘皆输了。
　　东方亮了，再亮西方。
　　李嘉诚以他数十年的商业经验，为那些沉湎于多元化策略中的领导者指点迷津。他说，领袖管理团队要知道什么是正确的“杠杆”心态……不知从什么时候开始，把这概念简单扭曲为叫人迷思的“四两拨千斤”，教人以小博大。聪明的管理者专注研究精算出的是支点的位置，支点的正确无误才是达到较好结果的核心。这门功夫倚仗你的专业知识和综合力，能否洞察出那些看不见的联系之层次和次序。很多公司只看见千斤和四两的直接可能，而忽视支点的可能性，因过度扩张而陷入困境。
　　那么，“支点”在哪里？
　　国内的企业谈起多元化，动辄拿GE（美国通用电器公司）说事儿。实际上，GE虽然是一家成功的多元化公司，但它成功的理由并不在于它有多大的规模及占有多少行业种类，而是在于它拥有自己合理的“支点”聚合——统一的战略制订、执行标准与体系以及比较完善的企业文化。多元中的各个单元，在共同的商业模式、统一的价值观和企业文化覆盖下实现有机地融合，绝不是一般性的叠加关系。
　　比较而言，海尔的多元化道路有一定的借鉴意义。张瑞敏提出：东方亮了，再亮西方。他的思路是，我们立足于先把一个产品做好，有了这个名牌效应，再向其他产品扩张。所以，我们从冰箱到冰柜，再到空调、洗衣机，都没多大问题。但每上一个产品，要打海尔的牌子，必须经过内部认证，这个认证分5级，有的产品差不多过了一年之后才打海尔的品牌。这样，海尔每推出一个产品，消费者就觉得跟海尔原来的产品没有什么区别，因为名牌的内涵是完全一致的。由于家电产品的相关度较高，所以家电产品的多元化虽然使得总成本是上升的，但分散到每一个产品的成本是下降的。
　　俗话说：东方不亮西方亮。很多企业实施多元化战略时，内心深处就抱着这种侥幸心理。但张瑞敏却有自己独特的理念：东方亮了，再亮西方。所以，他给海尔的多元化经营制定了两大原则：第一，先把自己最熟悉的行业做好、做大、做强，在这个前提下，再进入与这个行业相关的行业经营。第二，进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要进入这个行业的前3名。

喝水还是挑杯子？(3)
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　　以纵向排列、实行产品的跟进式推进，是海尔多元化经营“东方亮了，再亮西方”的又一策略。占领国内市场是这样，占领国际市场海尔也准备这样。排在这个金字塔形阵列第一位的，无疑是海尔冰箱，随后是冷柜、空调、洗衣机，然后是微波炉、热水器、电话、彩电、传真机等等。张瑞敏说：“这种纵向排列就像一把尖刀，它的最大好处是，可以最有效地减少杀伤。”
　　实际上，海尔实施的是“专业化”的“多元化”，多元化经营中包含着更多的专业化经营的成分。
　　宁高宁出任中粮集团董事长后，许多人都猜测，一向在资本市场上长袖善舞的宁高宁会把这种惯性带到中粮。但事实却与猜测相左。
　　在一次中粮内部的高层战略研讨会上，宁高宁明确地表达了自己的两点思想:一、从中粮现有的资产和架构上讲，中粮的定位没有很多选择，就是要有限度、相关多元化、业务单元专业化。二、中粮的行业战略是一个投资资产组合管理的战略，不是一个真正面对市场、面对客户的产品竞争战略。这种理念最终达成中粮管理层的共识。
　　中粮集团随后下发的《中粮集团党组关于集团使命和战略加快改革发展若干重大问题的决定》中解释了这一新理念：在“有限度”方面，中粮今后不过度多元化，新进任何行业都将慎重，集团的第一要务是“发展好主营业务”；在“相关多元”方面，中粮虽然有分类和多元，但行业之间一定要具备相关、协同性，有逻辑关系，相互支持，形成合力；在“专业化”方面，中粮的每一个业务单元要形成自身发展目标和行业竞争战略，找准行业标杆，明确自身定位，寻求符合自身发展的商业模式，在自身行业中形成行业领导地位。
　　张瑞敏和宁高宁的高明之处在于，即使从河流的干流派生出若干支流从而形成“多元流”，但干流业已形成的博大势力和充足养分也会随时影响和供应那些支流，这样，支流被土壤彻底吸收或被太阳和空气蒸发掉的可能性就会降到最低限度。

万折必东(1)
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　　孔子说到水的一个显著特征：其万折必东，似意。就是说，水在流行的过程中，不管河道怎样百转千折，最终必定东流入海，好像怀抱坚忍不拔的远大志向。
　　譬如，水流于沙漠之中，恶劣的环境使之无法奔赴海洋，那么，它就化为蒸汽，幻化为白云，凝聚成雨，飘落大地后汇入溪流，继续向海洋进发。
　　水的“万折必东”特性，让我们不禁想起苏轼说过的一句话：“天下有大勇者，卒然临之而不惊，无故加之而不怒，此其所挟持甚大，而其志甚远也。”在凶险频仍、变化常现的商海中行舟浮游，这一点尤为重要。
　　施振荣说：“我有一个目标，一个方向，这条路走不通，我可以放弃，换条路，总归会走通。”
　　上世纪九十年代初，柳传志经常为联想的员工勾画联想未来的蓝图。当时在联想工作收入并不高，有一些年轻人想到外企工作，因为薪水会有成倍地增长。联想希望大家留下。柳传志告诉大家，随着公司的发展，大家的收入一定会有很大提高。
　　当然，还是会有怀疑者。这时，柳传志就谈到信与不信的问题。结果，不信者走开了，而信者留下了，继续前行。留下的人中，很多人如今承担起更大的责任，包括杨元庆，包括郭为。
　　有时，在艰难的条件下坚持，需要一种精神状态。1997年，柳传志接受媒体采访时说，他曾认真思考过一个问题，假如联想创业时，政府不是给他2万元投资，而是500万元或者1000万元投资的话，会不会有后来的联想？柳传志说他思考的结果是不乐观的。
　　与柳传志的思考相契合，山姆?沃尔顿也是这样看待沃尔玛的成长。2005年，沃尔玛已在全球拥有5350家零售店和2004年高达2879亿美元的销售额，蝉联《财富》杂志评选的全球500强之首。但是它诞生之时，却只是一家街角小店。沃尔玛的创始人山姆?沃尔顿思考沃尔玛的诞生环境时说，如果起步时不是在小镇而是在城市里，如果开业时资金不是那么少而是相当雄厚，那恐怕日后也不会发展如此壮大。
　　生于忧患，死于安乐。孔夫子有言“君不困不成王,烈士不困行不彰”。成就大业的人，多是历经艰难困苦的人。
　　困难磨砺人，考验人，也成就人。所以，我们就能够明白为什么两千多年前，勾践非要卧薪尝胆，用最困顿、最苦难的生活激励自己，最终得以完成雪耻之志。
　　当被人问起“不断地面对失败，有没有绝望的时刻”这个问题时，施振荣回答：“不会。我有一个目标，一个方向，这条路走不通，我可以放弃，换条路，总归会走通。”
　　软银公司老板孙正义也讲到，事业需要一步步地积累，而并非某个阶段上的“allornothing(孤注一掷)”。这是一个漫长的道路。尽管暂时在某个环节取胜会让人觉得很顺利，但还会有意想不到的困难发生。所以，仍然需要踏踏实实地把事情做大。在某个环节取胜以后，要进一步扩大和延伸这种胜利，直到全方位地获取最终的胜利。
　　“我是一只不死鸟。”
　　分享自己成功的经验是一种慷慨，是一件值得炫耀的事情，但是直面惨淡的失败则需要无畏的勇气。最近，日本八佰伴集团前总裁和田一夫自述性作品《不死鸟——八佰伴集团前总裁和田一夫讲述过去和现在》一书中，披露了八佰伴集团破产的详细经过及和田一夫东山再起的前前后后，用不怕失败、勇于面对苦难的乐观主义精神感染了大家。
　　据和田一夫自己回顾，他的一生经历过三次重大失败。第一次是他在20岁的时候，家里经营的蔬菜店被一场大火彻底摧毁，家中所有的积蓄也损失殆尽。第二次则是在二十世纪七十年代的时候，八佰伴的巴西分店被迫关门。而第三次，也是最为惨淡的一次，是在他68岁的时候，八佰伴宣布破产，他从一个亿万富翁转眼变成一个身无分文的穷光蛋。和田一夫虽然经历了失败，但从未被失败击倒过。他敢于面对失败，对失败形成了自己独特且深厚的见解。他说：“我不怕失败，而且我会总结为什么失败。”作为一名企业领导者，他更拥有面对失败的勇气和智慧。“失败并不可怕，可怕的是失去一个领导者应该具备的素质，那就成为一个真正的‘穷光蛋’了。”和田一夫在为中欧国际工商学院的学员们讲演时，希望以自己的失败经历给后辈们带去一些启示，他诚挚地告诫大家：“同样的错误不能犯两次，这是一个领导者应该具备的素质。八佰伴倒闭后，我花了整整一年时间反省自己，现在我把经验告诉大家，希望你们不要犯同样的错误。”

万折必东(2)
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　　成功与失败的辩证关系在和田一夫的经历中得到了充分体现。八佰伴破产仅仅一年之后，年近古稀的他又开始了重新创业的征程。他开办了自己的咨询公司，随后，在日本福冈县偏远煤矿小镇饭冢的一幢临街的3层旧木屋里，他又与一个27岁的年轻人合作，涉足IT软件领域，并且仅用了一年零九个月的时间就带领公司上市。“正是因为在物质上一无所有，我才拥有了东山再起的巨大动力。”和田一夫在履行着自己的誓言：“火凤凰必将重生，在燃烧自己后，会再创新天地，大不了从零开始。我是一只不死鸟。”
　　李东生的骨子里大约就蕴涵着深刻的“不死鸟”精神。当TCL集团在第一家海外公司18个月中连续巨额亏损时，李东生面对众人纷纷要把投资撤回来的关键时刻，坚定地说：“开拓海外市场就要有屡败屡战、百折不挠的勇气和决心，这样才有可能成功。跌跟头是不可避免的，关键是跌倒后能爬起来。”正是靠着这种百折不挠的坚持精神，TCL最终开拓了国际市场，成为一家跨国企业。
　　“四十多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。”
　　前年夏天，一次爬山经历让我至今不忘。
　　那是一个周末，天气很晴朗，只是非常热，天气预报说最高气温有37度。因为自己喜欢爬香山，也经常爬，所以就犹豫去还是不去，因为天气太热了。最后还是决定去，暗想，大不了爬一段就下来嘛。
　　开始爬的时候，大约是下午一点多，最热的时候。爬了一小段路，就感觉不对了，因为温度太高，出汗太多，明显消耗体力，平时走这一段路都不会气喘，但现在却是汗流浃背、气喘嘘嘘了。喝了几口水，又坚持爬了一段，感觉开始越来越差，心跳加速，胸闷，喘气也困难。这时，我开始考虑是继续上山还是转身下山的问题了。歇了一下，感觉稍好，就想，再爬到前面第二个转弯处，如果不行就下山吧。但是，接下来这个过程很难过，感觉燥热心烦，能觉察到汗水从头发底下流下来，流到鼻子和下巴上，然后滴滴答答地落到地面上，那个滋味的确不好受。这时候我的思想斗争开始激烈起来：还是下山吧，我这不是自己找罪受么？何况，再爬下去，天气这么热，体力会越来越差，心脏会受不了的，万一……想着想着，发现已经到了第二个转弯处了。又歇了一会儿，体力稍有恢复，感觉又有了一点信心，就计划再爬到下两个转弯处再说。而爬的过程中感觉很疲惫，就又开始思想斗争……这种思想斗争在爬的过程中反复出现，每次都是自我说服：再试一试，再试一试。最后，终于到了山顶，比平时爬到山顶多费时四十多分钟。
　　下山的时候，因为有了战胜自己怯懦的成就感，并且汗出透了，身体也感觉比较凉爽，所以心情很舒畅。我就想，如果在上山的中途说服自己下山，那么也是不会后悔的，因为肯定会认为自己放弃的决定是正确的，并且一定会这样想：多亏放弃了，不然可能会身体透支，可能会休克，可能……总之，一定会有充足的放弃理由来让自己不后悔。我当时不禁联想到，我们在生活中或者商海中是不是也会这样呢？困难随时会出现，我们随时都会面临坚持或放弃的选择。周围的一些朋友包括自己，都曾经在似乎不可逾越的难关面前选择了放弃，并随后都会给自己找到足够的放弃理由。一位“下海”经商后来“上岸”的朋友对我说：多亏上岸得早，不然就淹死啦！
　　于是，我有两点感悟：一是坚持力是成功的因素之一。拿破仑曾说过：胜利在于坚持的最后5分钟。二是在爬山的过程中一段一段地为自己设定目标，应该是有助于获取成功的一种有效方式。
　　后来无意中看到马拉松冠军山田本一的获胜经验，我深信自己的想法没有错。
　　1984年东京国际马拉松邀请赛上，默默无闻的日本选手山田本一夺得了世界冠军，让大家颇感意外。有记者问，你凭什么会取得如此惊人的成绩？他只说了一句话：凭智慧战胜对手。
　　那个时候，一般人都认为，山田本一不过是在虚张声势，因为马拉松赛是比拼体力和耐力的运动，夺冠靠的是身体素质好又有耐性，用智慧取胜似乎是无稽之谈。
　　两年后，意大利国际马拉松邀请赛在米兰举行，山田本一代表日本参赛。他又获得了世界冠军。当被记者问起他夺冠的原因时，山田本一不善言辞，还是用那句话回答：用智慧战胜对手。他的话依然让人迷惑不解。

万折必东(3)
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　　10年后，山田本一出了自传，“智慧”谜底终于揭开。他在自传中说：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。四十多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定到四十多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。
　　在现实中，我们做事之所以会半途而废，这其中的原因，往往不是因为难度大，而是觉得成功离我们远。确切地说，我们不是因为失败而放弃，而是因为倦怠而失败。如果能够在确立目标之后分段设立小目标，就可以最终实现大目标，我们在工作中也许会少许多懊悔和惋惜。

水满了？(1)
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　　我们每个人都有这样的经验，就是在把土、沙子或米一类的东西装进容器时，可以高出容器的外沿，凸起小山状的尖顶，用数理的概念，就是可以在10升的容器里，装上十一二升的东西。但是，无论你用什么样的容器装水，都无法让水高出容器的边沿，因为水满则溢。所以孔子赞赏水的智慧说：“盈不求概，似度。”意思是水遇满则止，并不贪多务得，有如君子的讲究分寸，处事有度。
　　《荀子?宥坐》中有这样的记述：
　　孔子到鲁桓公的庙里参观，看见一只倾斜的器皿，便向守庙的人询问：“这是什么器皿？”守庙的人回答说：“这是君王放在座位右边警戒自己的器皿。”孔子说：“我听说君王座位右边的器皿，空着便会倾斜，倒入一半水便会端正，而灌满了水就会倾覆。”孔子回头对弟子们说：“向里面倒水吧！”弟子们舀水倒入其中。大家看到，水倒入一半，器皿就端正了；灌满了水，器皿就翻倒了；空着的时候，器皿就倾斜了。孔子感叹说：“唉，哪里有满了不翻倒的呢！”
　　子路问：“有什么保持满的方法吗？”
　　孔子回答说：“聪明圣知，守之以愚；功被天下，守之以让；勇力抚世，守之以怯；富有四海，守之以谦。此所谓挹而损之之道也。”就是说，聪明和高深的智慧，要用愚钝的方法来保持它；功劳遍及天下，要用谦让来保持它；勇力盖世，要用胆怯来保持它；富足而拥有四海，要用节俭来保持它。这就是抑制并贬损自满的方法呀。
　　专家解释说，欹器是一种平衡器，古代的君王将之置于座右，以为戒。在其特定的结构设计之下，水多导致重心升高并向一侧偏移，使其处于不稳定状态……当水少的时候，整体重心较低，欹器处于稳定平衡状态（尽管由于设计的原因，此时欹器本身可能是倾斜的）；当水达到一定量的时候，重心升高，欹器接近临界平衡状态，这时的欹器“虽动摇，乃不覆”；水量进一步增加，欹器处于非稳定平衡状态，于是就“满则覆”了。
　　老子也抱有同样的观念，他说：“持而盈之，不如其已……富贵而骄，自遗其咎。功成身退，天之道。”他劝诫大家，做事期求圆满，还不如罢手不做……人到了富贵的程度容易骄傲轻慢，就是自招灾祸了。事业成功后就应该退出历史舞台，这是天定的法则。
　　如果他们需要两辆车时，他们会刻意买两辆完全一样的普通车，让人认为自己只拥有一辆车，因为他们不希望邻居认为他们在向别人炫耀财富。
　　张瑞敏曾说过：“只有强，才能良性地发展大。如果没有这个强，单纯地大，大不起来。”
　　古代先贤对这个问题一向有着明确的认识，所以会用不同的语言来说明问题的因果，如“盛极而衰，盈满则亏”、“过犹不及”、“物壮则老”等等。这些至理名言无不向我们传递着这样一个信息——“强大”有时也就意味着已在走向死亡，特别是当自己也认为自己够强大时。
　　清华紫光老总李志强说，企业常常有一种很奇怪的现象，那就是鲜有饿死的，多为撑死的。他说，做企业如做人，如果把企业的规模比做一个人的个儿，把企业的利润比做一个人的劲儿，那么健康的人应该是高大而有力的。但在成长过程中，是先长劲儿还是先长个儿？这其实并不重要，重要的是一定要健康，心态要好。
　　“没有最好，只有更好。”这句很多企业的口头禅，其中的味道反而容易被我们忽略。不自满，不自欺，即使自己做得很“满”，也绝不自以为满。前面我们谈到过万科一步一步地前进，多年来，业绩一直持续增长，但公司从来没有骄矜之态。即使几年前，万科成为中国房地产业的老大，万科依然不自以为满。他们总是感到自己做得并不够好，而且不断地给自己确立赶超的目标，如，学习索尼的服务，学习新鸿基的物业管理等等。近来，他们又找到了连续五十多年保持业绩增长的美国地产公司作为自己的标杆。
　　最重要的是，心不能满。有人做了个比喻，即使你是最成功的，你也只是98摄氏度、99摄氏度的热水，离沸腾的100摄氏度永远有差距。保持这样的心境至关重要。否则，心满了，就如同水达到了100摄氏度，沸腾之后就成了蒸气了，亏缺也就随之而来了。
　　毕竟，金无足赤，人无完人。
　　西方发达国家中，社会基本形成了一种谦和、散淡的整体氛围，使得那些成功者和富翁不愿拿自己的财富炫耀于世，与我国的一些社会现象形成强烈的反差。在那里，无论你是打工族还是老板，是贫民还是富翁，大家都会一视同仁地看待，不会因为贫穷而瞧不起你，也不会仅仅因为富有而对你另眼相看。人们最看不起的就是那种炫耀财富的“暴发户”。例如，瑞士银行家巴尔在他出版的自传中，对瑞士富人的心态做了最好的注解：如果他们需要两辆车时，他们会刻意买两辆完全一样的普通车，让人认为自己只拥有一辆车，因为他们不希望邻居认为他们在向别人炫耀财富。

水满了？(2)
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　　他们真正做到了心不满，做到了“富有四海，守之以谦”的超脱境界。
　　企业“止”为安。
　　李嘉诚的经营理念中，有“知止”两个字。他说：“经营企业，‘知止’两个字最重要。我从12岁就开始投身社会，到22岁创业时就已经过了10年非常艰苦的日子，到今天我已工作六十多年了。在香港我看过有些人成功得容易，但是掉下去也非常快，是什么原因呢？‘知止’是非常重要的。全世界很多企业之所以失败，最少一半都是因为贪婪。”
　　香港华润集团副总经理乔世波抱有同样的认识。虽然许多商界人士都知道，总资产达一千三百多亿元的华润集团近年来在国内大举并购企业，堪称企业界的航空母舰，但是，华润管理层仍然保持着清醒的头脑。一次，我们聊起企业做大后什么是最应该关注的问题时，乔世波认为，“止”是最重要的问题，可惜许多企业没有这个意识。
　　他说，宁高宁在华润工作时，一直强调“企业人在上”，因为“企”字的上面是“人”。那么，我们进一步观察，“企”字的下面是个什么字？是“止”，它是企业稳固的基础，与上面的“人”字组合起来，才能构成一个圆满的“企”字。所以，做企业懂得“止”非常重要，尤其是企业做大以后。
　　“企业‘止’为安。懂得了‘止’，也就懂得了中国传统文化的精髓——中庸之道。”乔世波补充说。
　　凯马特的失败，就是一个不知“止”的典型案例。
　　美国大型零售企业凯马特曾经声名显赫，对于零售业而言，它就相当于汽车业的福特公司，堪称业界的“教父”级企业。凯马特被视为“折扣营销模式”的祖师爷，在上个世纪七十至八十年代位居美国零售业榜首，创造了世界最大的连锁超市和世界最大的零售企业，并且是世界上首家使用现代超市收款系统的企业。1981年，凯马特的店铺总数超过了2000家，网点覆盖了美国50个州。
　　就当时的经济状况而言，凯马特足够大了，水几乎已经满了。但是这时，它的管理层开始失去理智，头脑中完全没有“止”的观念，错误地认为做大就是做强，只有不断地做大才能保持自己独有的强势地位。所以，它从上个世纪八十年代中期开始，不再致力于维护和发展它的核心竞争力——折扣营销，而是把本应投资于新技术、新设备以及改善后勤物流体系的资金，全部用来收购书店、体育用品店、家庭用品店及办公用品店，试图通过向8个不同领域的扩展使自己更加强大，成为零售领域的“全能冠军”。1984年，它收购了家装连锁店BuilderSquare。1989年，它收购了PACE会员制仓储超市。1990年，它收购了拥有10家店铺的体育用品连锁超市SportsAuthority和办公文仪零售商OfficeMax。1992年，它又进军欧洲，收购了捷克和斯洛伐克两国的13家店铺，以及Borders图书连锁超市企业。1994年，它在墨西哥和新加坡建立合资零售企业。到了1997年，凯马特还倾力推出了所谓“大凯马特”(BigKmart)店模式，比传统的凯马特店更大、商品更多。
　　但是，折扣商店和其他商店的顾客群体不同，服务方式也不同，凯马特的竞争优势无法延伸到这些领域。结果，这些耗费大量资金和精力辛辛苦苦收购来的企业，最后都亏损，不得不忍痛“割肉”，一一悉数卖掉。并且，“大凯马特”店模式也令人大失所望，最终于2001年弃之不用。
　　而在凯马特四处扩张的时候，沃尔玛已经悄悄后来居上，并取代凯马特成为美国零售业的霸主。从2001年开始，凯马特试图扳回霸主地位，与沃尔玛大打价格战。但这时，凯马特已经雄风不再，一位零售业咨询师这样说：“凯马特和沃尔玛打价格战，就相当于卢森堡和美国开战。”结果，凯马特的赢利大受影响，到期的欠款无法支付，最终只能申请破产保护。
　　所以，大不能代表强，大也不代表安全。相反，心满了，理性丧失了，大就成了趋弱的先兆，成了危险的预警。
　　华远地产一度是北京赫赫有名的房地产公司。宁高宁曾回忆起他在1994年第一次到华远地产时看到的情景。当时的华远还没有大厦，是在复兴门桥附近的一片平房里办公，是一个很朴素的公司。员工都骑自行车上下班，就在后院的食堂吃饭，一个部门有一间房办公。那个时候，因为公司没有多少钱，所以钱用得也很有效率。后来，香港华润与几家海外股东一起成了华远的大股东，公司想的就大了，要市场份额，要回报率，要增长前景，要少开发土地、多开发房子。不久华远就搬家了，搬进自己的新楼——华远大厦。

水满了？(3)
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　　宁高宁谈到，几乎与搬进新楼同时，华远的境外股东在香港上市，就是华润北京置地。华远公司开始有钱了，几乎全北京都知道。合资时有了点小钱，后来上市，又发可换股，又发新股，总共集资了四十多亿元，这些钱在今天的中国房地产市场上也是大钱。人有了钱会变，公司有了钱也会变。钱的使用效率不高了，回报率一路下滑。当时的美国人董事保罗说公司有太多的钱是很危险的，不幸让他说中了，公司连续两年经营出现亏损，而且产生了许多有钱公司的老毛病：不良资产和应收款过多。
　　再后来华远发生了很多事，管理者变了，股东也变了，报纸上炒得很厉害，于是有人想从中推论出一些哲理来。宁高宁说，其实也没有什么，无非就是要把一间有钱的公司当没有钱的公司来管。
　　当企业膨胀起来之后，管理者的心态就成为企业未来成败的关键因素了。
　　大企业常常被形容为恐龙：凶猛、强悍，让人畏惧。但是，大企业也容易像恐龙一样，对外界反应迟钝，行动笨拙不堪。考古学界对恐龙的灭绝有多种解释，其中一种解释是：恐龙之所以灭绝，是因为其神经系统相当简陋，大脑发出一个行走的指令，这个指令需要两分半钟才能传达到它的足部，而足部的一个感觉反射到大脑，也需要同样的时间。对环境反应迟钝，也是被形容为恐龙的大企业常见的病态。因为不只是机构庞大造成信息传递时间长，最主要的是，大企业有太多成功的经验、固有的偏见以及非理性的浮躁，使得心满了，对外界不断变化的新鲜信息接受起来会比较困难。这样，对环境的判断和趋势的把握就会迟钝和不真实。
　　韦尔奇曾对“大企业病”有过生动的描述。他说，染上“大企业病”的企业，就像一个穿上了很多层毛衣的人，不但体态臃肿，行为愚钝，而且感受不到市场的温度变化。韦尔奇的比喻十分形象生动。可是，我们经常见到的情况是：即使这样，许多大企业还是试图套上更多层的毛衣，为了使自己显得更大。在局外人看来，这样的行为几乎超出了理性的范围，但似乎已经无法自控。为什么？因为企业的决策者不知道“止”，只知道“进”。他们的心满了。
　　做大，会带来许多难以解决的问题，但只要是问题，就有解决的可能。可是，如果在经营过程中，心做大了，做满了，问题的解决就难上加难。所以，比尔?盖茨说，对于成功的企业和企业家来说，其事业最大的威胁不是来自竞争对手，而是来自于他们自身。
　　春秋时期，帮助楚庄王建立霸业的楚相孙叔敖的一段经历，对我们很有参照意味。
　　楚王知道孙叔敖贤德，就任他为相，孙的亲朋好友以及朝廷的大臣都来向他祝贺。随后，来了一个穿着粗布衣裳的老者，头上戴着白帽子，好像是来吊唁孙叔敖。
　　孙叔敖见了，赶紧整理衣冠，很恭敬地出来见老者，问：“别人都是来向我祝贺的，只有您是来吊唁我的，有什么说法吗？”老者说：“身份已经很高贵并且骄矜傲慢的人，百姓一定离他远去；地位做到很高却乱用权力的人，国君一定厌恶他；俸禄已经很丰厚还不知道满足的人，他就随时处在危险中了。”
　　孙叔敖再向老者叩拜说：“我一定听从您的教诲，希望您进一步补充。”
　　老者说：“地位做得越高，对人的态度越要谦和；官做得越大，待人之心越要恭敬；俸禄已经丰厚，就要把持自己不去获取不义之财。坚守这三点，就可以治理楚国了。”
　　楚国老者告诉我们这样一个保全的途径：做大做高以后，心要收敛、要谦卑。所以，心不能满。
　　如果水满了，你会怎么办？

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