从无到有---构建人力资源管理体系
　　
　　 本文从一个人力资源中层管理者的角度来阐述问题，以工作经历的时间顺序为依据，从以下三个角度出发：
　　1、人力资源管理专业角度
　　2、职场中与领导和同事之间的工作协调角度
　　3、民营企业业务发展与人力资源的关系角度
　　在分享本人工作经历和心得的同时，希望大家可以直言评论。
　　2007年11月20日，我接到一个面试电话，对方并没有过多询问我的情况，只自我介绍说是一家从事房地产、建筑和教育的XX集团公司，招聘人力资源部长，在中华英才网上看到我的简历，希望能和我面谈一下。我当时询问了一些对方的基本情况，因为不够了解对方，所以没有在当时约定面试时间，只是索要了对方公司的网址，并回答说安排一下时间，确定后给对方答复。
　　
　　因为整个保健行业的不景气和公司过去几年的经营不善，我所在的保健公司面临着倒闭，于是在中华英才网填写了一份简历，并设置公开状态，只有三四天的时间，就有公司找到我了，可谓是雪中送炭了。
　　
　　在登陆对方公司的网站后，对XX集团公司的感觉很好，该公司的董事长和我还是老乡，也算是颇有渊源。于是我很快回复第二天下午去面试，并且做了两个方面的准备：1、整理了工作以来的主要工作成果，自我演练可能问到哪些问题。2、打印出对方公司的相关资料，在面试的时候可以结合对方实际谈人力资源工作。
　　
　　一切准备就绪，踏上了面试的征程，事后看来，我准备的内容基本没有派上用场，因为面试的主动权完全在我手中。
　　面试我的有两位，一位是常务副总，一位是办公室主任，常务副总朱主问。我首先递交我的简历给常务副总，等待着开场白---自我介绍。结果常务副总说，我看看你的简历，你先等等。准备的三段论自我介绍没用上。常务副总大致看了一下我的简历，然后东一句西一句的询问着一些基本情况，我轻松的应答者。最后我看这样也谈不出东西，干脆我引导一下面试吧，于是简单介绍了自己的经历，接着询问一些对方公司的人力资源情况，得知人力资源工作基本是空白，这时候常务副总开始询问我将会怎么开展人力资源工作。我主要从以下两个方面阐述了一下：
　　1、 针对贵公司目前的人力资源工作情况，我建议一定要从基础做起，从最简单的事情做起，把基础搭建好，而不要一上来就是一套人力资源体系，那将脱离实际，最终失败居多……办公室主任问我基础工作有哪些，我可以从梳理业务流程和工作描述开始，当然如果人员档案的数据库没有建立起来也可以从档案开始，这毕竟是人事管理初始职能……
　　2、 人力资源工作一定要结合公司的业务特点来开展，人力资源工作不是独立的管理工作，他必须是公司的业务伙伴，只有很好的和公司业务结合起来，人力资源工作才能体现出应有的价值……
　　常务副总比较认可我说的第一点，第二点可能说得空洞了一些，但我一直都是这样认为的，如果人力资源工作者没有深入研究公司的业务，不能结合公司的业务开展工作，那肯定是在做低层次的工作。

　　面试我的有两位，一位是常务副总，一位是办公室主任，常务副总主问。我首先递交我的简历给常务副总，等待着开场白---自我介绍。结果常务副总说，我看看你的简历，你先等等。准备的三段论自我介绍没用上。常务副总大致看了一下我的简历，然后东一句西一句的询问着一些基本情况，我轻松的应答着。最后我看这样也谈不出东西，干脆我引导一下面试吧，于是简单介绍了自己的经历，接着询问一些对方公司的人力资源情况，得知人力资源工作基本是空白，这时候常务副总开始询问我将会怎么开展人力资源工作。我主要从以下两个方面阐述了一下：
　　1、 针对贵公司目前的人力资源工作情况，我建议一定要从基础做起，从最简单的事情做起，把基础搭建好，而不要一上来就是一套人力资源体系，那将脱离实际，最终失败居多……办公室主任问我基础工作有哪些，我可以从梳理业务流程和工作描述开始，当然如果人员档案的数据库没有建立起来也可以从档案开始，这毕竟是人事管理初始职能……
　　2、 人力资源工作一定要结合公司的业务特点来开展，人力资源工作不是独立的管理工作，他必须是公司的业务伙伴，只有很好的和公司业务结合起来，人力资源工作才能体现出应有的价值。如果人力资源工作者没有深入研究公司的业务，不能结合公司的业务开展工作，那肯定是在做低层次的工作……
　　
　　常务副总比较认可我说的第一点，整个面试过程我提的问题对面试官提的都多，并且都是实际的重要的问题，面试官也乐于和我聊他们公司的情况，主动权一直把握在我的手里，可以说是一次愉快的面试。在面试结束时谈到了待遇的问题：

面试我的有两位，一位是常务副总，一位是办公室主任，常务副总主问。我首先递交我的简历给常务副总，等待着开场白---自我介绍。结果常务副总说，我看看你的简历，你先等等。准备的三段论自我介绍没用上。常务副总大致看了一下我的简历，然后东一句西一句的询问着一些基本情况，我轻松的应答着。最后我看这样也谈不出东西，干脆我引导一下面试吧，于是简单介绍了自己的经历，接着询问一些对方公司的人力资源情况，得知人力资源工作基本是空白，这时候常务副总开始询问我将会怎么开展人力资源工作。我主要从以下两个方面阐述了一下：
　　1、 针对贵公司目前的人力资源工作情况，我建议一定要从基础做起，从最简单的事情做起，把基础搭建好，而不要一上来就是一套人力资源体系，那将脱离实际，最终失败居多……办公室主任问我基础工作有哪些，我可以从梳理业务流程和工作描述开始，当然如果人员档案的数据库没有建立起来也可以从档案开始，这毕竟是人事管理初始职能……
　　2、 人力资源工作一定要结合公司的业务特点来开展，人力资源工作不是独立的管理工作，他必须是公司的业务伙伴，只有很好的和公司业务结合起来，人力资源工作才能体现出应有的价值。如果人力资源工作者没有深入研究公司的业务，不能结合公司的业务开展工作，那肯定是在做低层次的工作……
　　
　　常务副总比较认可我说的第一点，整个面试过程我提的问题对面试官提的都多，并且都是实际的重要的问题，面试官也乐于和我聊他们公司的情况，主动权一直把握在我的手里，可以说是一次愉快的面试。在面试结束时谈到了待遇的问题：

面试时候常务副总说第二天尽量早上通知我，第二天我在兴奋和焦急中等待着，整个上午过去了，没有任何通知，大半个下午过去了，还是没有通知，焦急占据了兴奋的领地，只剩焦急了，于是打电话给常务副总（在面试结束时要过他的名片，这个小细节很重要，以后可以很方便的联系到面试人，即使不成功，也可以积累一下人脉），我直接询问面试结果，常务副总的回答很让我意外，他说基本差不多可以录用你了，你办离职手续吧（我寻思不对啊，什么叫基本差不多？行就行不行就不行，我办完离职手续你又说不行我怎么办？）于是我追问道，可以确定录用吗，确定了我才好办离职啊，常务副总说，那就确定吧，你办离职手续，尽快来上班，我说起码要十天后，因为手头上一些工作没做完，常务副总说我们也尊重你的职业道德，反正能快就快些吧。我们结束了通话，事后我分析了一下这件事情：
　　1、 面试时说通知我的，结果没有通知，怎么回事？（我分析的原因是还没和总经理汇报，不好答复我，事后得知，这是其一，还有其二，并且是副总一个很好玩的小毛病，以后多次出现。）
　　2、 基本差不多，这个词用得很危险。很多朋友都知道，面试时候正规企业都会发邮件正式通知的，我知道这个公司人力资源没有做起来，不可能做到这样的。虽然当时想要常务副总给我发邮件的，但我没有说，一是怕常务副总觉得我不信任他，二是我直觉常务副总是一个厚道人，不会忽悠我，所以我就相信他一次，也算赌上一把。（不过我还是奉劝一些朋友如果碰上类似的事情，最好和公司要到正式通知，这是最保险的做法）

关于离职的注意事项：
　　劳动法上规定员工离职须提前一个月通知公司，我想只提前十天时间，尽量早一些和总经理谈离职的事情，争取到十天的时间。于是我回顾了一下手头上的工作，估计十天的时间可以完成，列出计划，填写离职申请表，然后找总经理谈。总经理比较客气，坦言说公司的现状留不住人，有一点点惆怅，总经理说只要能把手头工作完成，时间上可以按照我说的办，我说以后有什么需要我帮助的可以找我，以后大家都是朋友，整个谈话比较顺利，我也争取到了十天的时间。在十天的工作中，我尽职尽责的完成了尾巴工作，顺便培训了交接我工作的人，离职的时候总经理对我负责的工作也比较放心了，十天后，我顺利的离职，在离职当天，有两个非常重要经验和大家分享一下：
　　
　　1、 交接工作：一些有经验的朋友都知道，交接工作是很头疼的事情，交接不清楚，即使到了别的公司，原来的公司也可能天天找你问这问那的，少了东西还可能找你麻烦。在离职时，我整理了所有的工作材料，电子文档的和文本的，都清清楚楚列在交接清单上。我的工作主要交接给两个人，分别请他们签字确认，然后复印三份，接手工作的两个人每人一份，总经理一份，我留存原件。这样，如果以后再有什么争议，也找不着我了，我离开的时候总经理也很放心的放人。
　　2、 工资结算：不管大公司还是小公司，外企、国企还是民企，我认为在离职的时候最好让薪资人员把工资给结算了，即使拿不到钱，也要拿到工资的数额证明，这样才能避免离职后工资结算不清或者不给钱的麻烦。我离职的时候自己核算了工资，报总经理批准，总经理显然不太想批，老板都是那样的，能拖欠就拖欠着，不过碍于情面，还是批准了。我到财务去领钱，又遭受了一番刁难（1、公司确实没多少钱。2、财务也想拖欠）。好在平时的人缘帮了我，和财务会计处得不错，帮我说了一些好话，最后凑出来钱给我了。至此，我和上家公司一切都交接清楚，到新公司可以安心工作了。
　　
　　事后得知，我当时厚着脸皮去要钱是对的，从我走了以后，那家公司拖欠了员工两个月的工资，后来离职的员工走后很难拿到钱。一切准备就绪，踌躇满志地准备到新的单位报道！

　　不管对人对事，我都是一个喜欢把人和事往好处想的人，希望越多难免失望越多，可以说在新公司的开始的时候并不顺利。我在报到前，把新公司在网上的重要资料都打印下来，反复看了很多遍，我想，这或多或少能反映一个人的工作主动性。恰好在报到的时候，公司没有新员工培训，准备的资料派上了用场，看得出副总比较满意我的用心。接下来的安排是我没有想到的，副总提出让我在办公室主任手下工作（我应聘的时候可是人力资源部，虽然当时还没成立），当时办公室主任在场，我也不好多说什么，没有提出异议。因为作为新人，如果贸然提出异议，最后没有通过还要在办公室主任下面做事，那就难做了，所以有些时候还需要沉得住气。不过也不能就这样听从安排了，我需要寻找合适的机会提出自己的要求，我始终坚信，属于自己的东西一定要自己争取，永远不要期望别人主动给你。
　　
　　下面大多是按照副总的要求，提出的一些人力资源体系建设方案，我会陆续发上来和大家分享，不足之处希望大家多提意见。在上班第一天，副总就提出让我尽快做出一个薪酬改革方案，老板对现在的薪酬总额没有不满意，只是对激励性不满意，我提出不了解公司的情况，只能暂时在人力资源角度上提出薪酬体系建立和改革的流程，并提交了以下方案：

做过几年人力资源负责人的都知道，薪酬是用工中最敏感最关键的问题，一定要慎重对待，这是在不是几个方法几个流程几个工具就搞定的，这是一个很复杂的难题。不过我还是搞了一套常规的流程，交给了副总，从人力资源角度看待薪酬管理问题，仅供参考。（一些涉及到公司资料的地方省略或修改）
　　薪酬管理
　　XX公司薪酬设计的六大步骤
　　1、 制定薪酬策略
　　以激励-保健的双因素理论为基础，企业的薪酬策略一般分为三种模式
　　（1） 高激励模式：薪酬主要依据员工近期的绩效决定，实行高奖金低福利的操作方法，适合初创企业和快速成长期的企业。
　　（2） 折中模式：激励性和保健性相结合，近期于长期相结合，是最普遍的薪酬策略，适合稳定发展的企业。
　　（3） 高保健模式：薪酬主要取决于工龄和公司的经营状况，高基本工资，低奖金，适合成熟强大的企业。
　　经过事前的沟通，XX公司现在处于快速成长的时期，适合采取高激励的薪酬模式，即采用低基本工资，高绩效奖金的策略。
　　
　　2、 职务分析和岗位评价
　　（1） 人力资源管理工作是环环相扣的，一个环节处理不好，其他环节很容易脱节，因此人力资源工作需要十分注重基础工作。而人力资源管理的基础平台就是对岗位的深度研究，也就是所有人力资源工作的基础---工作描述。没有对公司业务运作、对部门和岗位职责的深度研究，所有人力资源管理工作都是空中楼阁。
　　所以，制作科学实用的的工作描述（岗位分析说明书）是很有必要的。
　　（2） 岗位评价
　　岗位评价是构建薪酬体系的核心工作，这也是保证内部公平性的关键一步，这反映了任职者岗位在内部的相对重要性，体现了不同职位对于企业的价值差异，使企业决定薪酬水平的关键因素之一。
　　岗位评价关键是看该岗位在公司中的相对价值，对公司价值增值过程中的贡献大小，而不是简单的看职位的高低、业务岗位和职能岗位的区别。
　　评估常使用的方法有因素计分法、IPE工具等，人力资源领域没有统一工具，并且这类工具价格都很昂贵，我这里提供一套以前公司重金买下来的系统工具，具体操作流程后叙。
　　
　　3、 薪酬调查
　　通过薪酬调查将企业内部和外部的薪酬水平联系在一起加以比较，XX公司需要了解同行业同等职位的薪酬水平，确保公司薪酬水平能有一定的竞争力，以利于公司招聘到需要的人才。……
　　调查方法有拜访式调查、社会关系介绍、第三方公司调查等，个人认为比较有效且节约成本的是通过招聘调查同行业的薪酬。
　　
　　4、 薪酬结构设计
　　大的格局上可以采用基本薪酬+短期激励+长期激励的结构，其中基本薪酬即岗位工资，作用是提供员工生活的基本保障；短期激励是以工作业绩为依据支付的奖金形式，作用是可以及时激励员工；长期激励包括年底奖金、利润分红、股权激励等，作用是留住并激励核心员工。
　　就单纯的工资结构而言，个人建议尽量简单简化，因为复杂的薪酬结构需要相应健全的管理基础，例如能力工资，态度工资等等，在这些不能一步到位的情况下，要尽量简化问题。……
　　其中，岗位工资采用岗位评价的结果设定，绩效工资根据绩效考核的结果设定，……，年功工资主要目的在于留人，而在一个快速成长提倡高竞争高激励的企业，年功工资不是那么重要。
　　薪酬结构中另外一项重要内容是福利，XX公司的福利相对而言是份量比较重……。如果依据高激励薪酬策略，可以把福利中的人工成本分割出一部分作为绩效工资，加大激励作用。
　　
　　5、 薪资分级和定薪
　　在岗位价值评估和薪酬结构设计后，公司可以根据不同类型的职务薪资归并组合成几个等级（不宜过多，最好不超过5个），形成一个薪酬等级（或职称级）系列，确定粗略的薪酬等级框架。
　　定薪时一定要考虑员工现有的收入水平，这是所有薪酬调整永远的痛，也是薪酬调整难以逾越的坎。关于员工现有收入高于薪酬等级的处理方法，有以下几种方法供参考：一次性发放补贴、分红、津贴、晋升、年调整时不增长、针对特殊人才调整薪酬结构。另外，业内针对高层常用的方法是递延薪酬，即把高额奖金或股权激励收入递延到未来年份支付，一定程度上降低了公司的现金流的支出，鼓励长期的业绩表现。各种方法在实施过程中在一一详解。……
　　
　　6、 薪酬制度的控制与管理
　　在这个阶段中，根据以上各个环节，制定薪酬制度的实施细则，对薪酬进行日常管理。
　　这里只是提出了一套薪酬管理的思路，很多地方有待于斟酌或细化。
　　
　　希望大家多提提自己的想法。

在薪酬管理方案提交并与副总讨论后，副总也觉得薪酬调整不是一簇而就事情，比如说定岗位工资，没有系统岗位评价，岗位工资就没有依据；定绩效工资，连绩效考核都没做，怎么做绩效工资；而各个岗位的工作都不明确，怎么进行绩效考核；更有甚者，很多人的岗位都不明确，怎么明确岗位职责？还有，有些岗位没有人，有些人没有岗位，上下级纽带非常脆弱，工作协调完全靠个人关系，没有流程制度可依，这一系列的问题，不是说可以随便找某一点下手的，我认为应该从起点下手，从基础做起。所以，我们讨论出以下工作思路：进行组织结构再造------岗位设置和人员编制------工作描述------岗位评估------绩效管理方案------薪酬体系调整。

　　绩效管理我觉得70％的企业目前处于一个鸡肋的状态，是人力资源部最头疼的模块，最后往往可能演变成表格考核，敷衍了事！很想听听楼主的绩效管理，希望能从中学到对我们企业有用的东西，楼主，抓紧发啊，
　　进行组织结构再造------岗位设置和人员编制------工作描述------岗位评估------绩效管理方案------薪酬体系调整。
　　这个流程是对的，但是我觉得需要很长时间，最少成型也要两年，尤其是绩效管理最难实施，如果没有演变成形式就很难了，不过，感觉我们企业的绩效管理大部分都不错，但是个别部门还是走形式，一些能够量化的部门绩效管理执行的不错，但就是绩效反馈还是差一些，怎么能够让他有效的进行反馈呢，楼主你觉得怎么办？
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　　如果你想听听我的绩效管理，可能让你失望了，我认为大多数企业最好不做绩效，绩效管理在大多数企业是失败的，更好笑的是，一些中小型民营企业基本上把“绩效管理”作为罚钱和整人的工具了。
　　暂时说说对绩效管理的几点想法，以后写到绩效管理的时候再详细论述：
　　1、大部分公司不要做绩效管理。
　　2、绩效管理最好局限在“可增值”部门（如业务部门），职能部门最好不要做绩效。
　　3、如果职能部门要做绩效，最好集中到中高层（如目标责任制），在基层做劳民伤财，效果不佳（中层抓好了，他们会帮助老板抓好基层）
　　4、最关键的一点：绩效管理体系做得再好，人员素质不到位，也白搭~ 如miaohuizhong提到的绩效反馈问题，及时制定针对绩效反馈的制度，人员水平不够，其他地方还会漏洞百出。制度和人是对立统一的，如果只是从制度上下手，那么管理水平永远提不上去……
　　以上言论只针对一般企业一般情况，特殊问题要特殊对待！

首先着手的是组织结构再造工作，如果说我刚到公司就能做出一套组织结构来，那真是大言不惭了。我主要是通过与一位同事的多次谈话，结合自己以前的所学所做提供了一套设计思路。通过对公司的了解，我总结出以下三个层面的问题。
　　现行组织结构存在的问题分析：
　　1、 组织层面的结构问题：表现为组织结构混乱，管理层级交叉，岗位汇报关系不清，容易滋生多头指挥现象。
　　2、 管理层面的制度问题：表现为职能混乱，各个岗位权责不清，分工不明确，一些职能部门的工作内容重叠，一些职能存在真空无人负责。
　　3、 操作层面的执行问题：一人多岗现象较为普遍，工作安排不能明确到个人，不能有相应约束和监督机制。
　　以上三个问题后面只是举例说明，表现形式还有很多。组织结构再造针对组织层面的结构问题，划分岗位职责针对管理层面问题，绩效管理针对操作层面问题。
　　
　　通过对集团公司各个业务模块的分析，总结出集团公司经营业务多样化，关联性不强，市场环境差异化大，从大的格局来看，适合采用事业部制的结构形式。建立事业部的组织结构的总体思路：遵循“集中管理、分散经营”的总原则。明确指挥系统，明确管理层级，建立完善的报告层级和链条。鉴于目前各子公司职能不健全，不具备事业部运作条件，集团公司实行共性职能集中管理，对各子公司行使服务和监督的职能，侧重于全局性的管理。分析另外两家子公司的特点，一家实行直线职能制，一家实行矩阵制组织结构（建筑公司以项目为主要经营方式）。涉及到隐私，各公司组织结构图在此略过。

　　组织结构设计方案，我总共写了八张纸，在这里不能一一列出，主要说说自己的方法和经验。关于组织结构设计，说实在的我还没有经过专门的学习，只是了解组织结构的基础知识，学习过尹隆森的《组织结构设计与部门职能划分》的视频讲座（主要是关于流程再造的），另外就是结合平时管理、历史知识的积累。组织结构一般包括直线型、直线职能制、事业部制、矩阵制四种组织结构形式，每种组织结构都有自身的特点，仔细分析每个公司的业务经营特点，总能找到符合自己的组织结构。当然，最后不一定要定性，遵循各个模式的设计原则，依据自己公司的实际情况加以调整，这样就可以找到思路了。
　　说这么多可能抽象了一些，我举一个的案例来说。以前一家中小型股份制企业下面注册了四家子公司，打算搞事业部制，分散管理，分散经营，这是大多数股东的想法，但我建议搞直线职能制，对外宣传上以子公司的形式，对内管理上把各个子公司分别当作营销部门来管理，最终在董事会上通过了我的方案。我可以简单的描述一下自己的设计思路：
　　1、集权与分权
　　民主和集权哪个好哪个不好，我认为没有定论，关键要符合自身发展阶段。纵观中国历史，各个帝国初建之时都是高度的中央集权，这样才可以统一指挥国家建设，集中地方资源统筹分配，支撑着整个帝国的统一与发展。所以，帝国初建之时大多都是整个帝国最强大的时候，比如秦朝、唐朝、明朝初期都是世界大国。一定程度上，这说明中央集权在国家建设初期的作用是巨大的。
　　在欧洲，以法国为例，法国大革命爆发后全国上下一片混乱，各个政党交替登上历史舞台又迅速走下历史舞台，这时候的法国需要一个强有力的政府来统一政权，拿破仑政府在这时候应运而生。拿破仑政府是一个强大的中央集权政府，拿破仑统治时期几乎是法国历史上最强大的时期，在混乱的局势下，一定程度上，这正是中央集权才得以实现的。
　　在自己还比较弱小并且混乱无序的情况，集权往往是最有效的选择，中国很多中小型股份制企业，往往搞不好，很大程度上因为权利过于分散，没有强有力的决策中心。
　　2、"十则围之，五则攻之，倍则战之，敌则能分之，少则能守之，不若则能避之"------《孙子兵法之谋攻篇》。在一个集团公司不够强大的时候，最好能整合自己的全部力量，全攻全守。
　　3、该集团三家子公司为集团全股，具备“整合管理”的基础条件，另外一家集团控股，不考虑在内。
　　4、该集团所有子公司产品趋同，市场环境趋同，同样具备整合的基础条件。
　　通过以上几点的分析，反驳了分散经营的事业部制思路，确立了集中管理、集中经营，集权于集团决策层的直线职能制组织结构。