funny - 2008-2-16 19:50:00
我们已经说过，企业的领导者对企业的营收成长负有比一般员工更多的责任。所以，企业的管理层，无论是个别产品项目的负责人、还是部门主管或ＣＥＯ，心目中都需要有一份企业成长的蓝图，同时要把这份蓝图告知所有的下属，让他们了解企业成长的目标，向他们传达增加营收与提升业务水平的迫切性。只有这样，员工才乐意找到目前自己该做的工作，为企业的成长贡献自己的一份力量。
如果一个企业领导人心中没有企业成长的蓝图，他肯定是处在一种浑浑噩噩之中，企业的营收不仅不会成长，而且还会倒退。这样的情形会极大的削弱员工的士气，因为他们看不到希望，不知自己努力的方向在哪里。在前面我们案例中，我们曾描述过的戴卫，就是由于上司没有蓝图，使他心中产生了一股遭人背弃的感觉。
戴卫：我遭人背弃了
思佳家电经理戴卫，就是为此而扔下手上的《华尔街日报》，叹口气站起身来，透过窗户凝望远方的天空。
他的内心充满苦涩，他无可奈何地自言自语：“他们还真不错，会预先通知我们。”然而，他内心的真正感受是：遭人背弃。他现在必须开始考虑如何向店里的员工透露这个消息。他不知道他们是否会在他进办公室前就得到这个消息。
为什么裁员？原因很简单。戴卫的新上司莫瑟，也就是买下思佳家电的集团执行副总裁，向《华尔街日报》表示，该公司即将实施两年内第三回合的“重大成本削减方案”，原因是：“家具市场未见丝毫成长，整个产业处于低迷状态。”
莫瑟的分析情况是：“我们处于一个成熟的产业，因为人口成长与个人收入趋于平缓，以至于成长的停滞。”对于这个看法，卡特不敢苟同，因为他每天都看到迈阿密犹太裔社区的蓬勃成长，而这里正是他的商店所服务的市场。
也许整个产业的确低迷，但卡特知道，犹太裔社区是突出的市场，深具成长潜力。只要公司肯多给他一些资源，或仅仅再多给他一点决策权，可以选择某些特定商品推销给顾客，他相信自己可以创造额外的营收。
报导中未提到的是，莫瑟与公司总部其他人员的红利，完全取决于公司的赢利与现金流量的改善，只要每个季度做好成本控制，并通过降低存货来改善现金流量，要达成这些目标并非难事。这种决定红利的方式，驱动了自执行长以下各阶层管理者的行为。
一、最大的敌人就是自己
有些企业的领导人认为：“成长并非我们所能控制。”那些高层管理团队根本就是未战先怯。一旦遵循这条经营思路，他们迟早会将绝大部分的心力放在削减成本上。为了实现赢利，削减成本已经成为头号话题。他们关注的都是现金、成本，以及以更低的成本赚取更多的利润。这种只知道控制成本和削减支出的心态，绝对不可能成就一个长期繁荣成长的公司。
很多的公司为什么停滞不前，不能实现长期稳定的营收成长？首先第一个敌人就是他们自己的这种心态。
马狮之星的陨落
直到２０世纪９０年代的大部分时间里，马狮仍然是英国商业大街上不可征服的零售巨人。继９０年代早期的英国经济衰退之后，它经历了长达７年的巨额盈利期，并在质量、客户服务、产品多样化和对供应商利润的限制等方面都取得了空前的好评。然而，从１９９８年开始，马狮百货的业务急转而下，进入了螺旋式的一路下跌通道。究其原因，用马狮百货总部工作人员的话来说，公司利润巨幅下滑实属冰冻三尺非一日之寒。
尽管马狮一贯提倡改进和灵活性，它仍然不能免于官僚作风的侵蚀，并因此而失去往日的灵活性与应变力。马狮百货的总部工作人员过剩，官僚作风的蔓延更是由来已久，顾客与高层决策者之间的联系纽带也日益为官僚化的中层经理所阻断。虽然马狮的高层经理常把警惕自满情绪，重视竞争压力这样的口号挂在嘴上，但是，公司多年来高达１０亿英镑的年均利润的的确确给公司带来了无法克服的自满和专制。以马狮的董事会主席兼ＣＥＯ理查德·格林拜瑞爵士为例，他犯下了一个严重的错误就是误认为，马狮已有的声誉和骄人业绩必然会带来未来的成功。
１９９８年中期，马狮百货的服饰和食品区销售数据不尽人意，公司董事会却立刻得出结论：是英国零售业市场，而不单是马狮要经历一次经济危机。几个星期后的数据让马狮开始意识到，普遍性的经济危机并没有到来，问题只在于马狮自己。由于马狮的总销售额中英国市场占了约８０％的比例，而英国国内的销售业绩却令人失望。针对这一点，在１９９８年秋季和１９９９年春季，马狮百货根据对市场需求的乐观预期，大幅度地增加了服饰的采购量，并购并了一家对手公司把营业面积扩大了将近１００万平方英尺。在事后的销售并没有达到预期时，马狮慌忙减少了货物采购量，这种决策破坏了仓储平衡——当畅销产品售空后，货架上却缺乏可以进行填充的新产品。
在经营策略上，与竞争对手相比，马狮百货既缺乏对国内客户需求的深度开发，也没有向全球市场扩张或开辟新市场的努力。由于官僚作风阻隔了客户与公司决策层之间的联系，一些过时的经营观念在市场需求发生变化之后依然留存着。例如，在一个竞争对手花费几百万美元广告费以争夺１％的市场份额的市场上，居然看不到马狮百货的广告；在竞争者纷纷使用信用卡和“触网”的几年之后，马狮百货还不曾推出一个网站，并坚持要求顾客使用公司发行的内部卡。更可怕的是，公司内部居然不乏有人认为，只要能盈利，做法古怪点，未尝不可。然而，正如一位服饰零售业的竞争者所描述的，顾客开始感觉到马狮正在步入衰败的行列——过少的楼层服务员，蹩脚的店面设计，越来越糟的服务，以及在马狮最为重视的产品质量上出现的水准大跌——他们便没有什么理由再像过去那样一如既往地选择马狮百货。竞争对手趁着马狮退步之机壮大了。食品超市巨人Ｔｅｓｃｏ和ＡＳＤＡ增设了服饰区，他们不仅通过司空见惯的打折和疯狂促销，以更低的价格提供同样品质的产品；还广泛拓展着不同的销售渠道，如邮购、在线销售等。与此同时，英镑的坚挺还令那些从海外进口服饰的竞争者获利不少，相比之下，主要依靠本地供应商的马狮就处于明显的劣势之中。
１９９８年底，在大多数竞争对手仍旧正常盈利，甚至“活”得更为滋润的情况下，马狮百货掉入了“大出血”的经营困境中，无法自拔。进入１９９９年，格林拜瑞被迫将执掌马狮的权柄和一团乱麻似的公司一并移交给了彼得·沙斯百瑞。随后，马狮在１９９９年５月发布了令业界震惊的财务报告——在１９９８年４月到１９９９年３月的会计年度中，马狮百货的利润下降了将近一半，从１１亿英镑跌到６５５亿英镑。在接下来的６个月内，公司利润再次下滑了将近５０％。
从公司的三大块业务看：虽然马狮百货仍然是英国服饰市场的老大，坐拥１３％的市场份额（为排名第二、距其最近的竞争者的２倍），但是，这种领导地位在竞争激烈的市场上正在逐步削弱。在食品领域，由于马狮把自己定位在高品质食品这一细分市场上，仅占３％的市场份额，但是在食品市场领导者Ｔｅｓｃｏ（控制了１９％的市场份额）的极力提高产品品质和加强营销攻势的策略之下，马狮有限的市场份额也显得岌岌可危。同期，马狮百货的国外业务也不尽人意，公司设在美国的服饰连锁店回报甚微，在欧洲各国的分支机构也先后陷入了业绩显著滑坡的困境中。
二、领导者：带动营收成长
企业的领导者，最重要也是最艰难的使命就是带动营收成长。企业所有的经营管理活动都要围绕着营收成长来进行。因此，领导者必须决定相关策略，将业务适当地定位，确保客户需求得到满足。如果领导者对成长方案以及生产力的提升置身事外，也不设法将两者结合起来，那么的确可以说：“这样的领导者应该下台。”
说到领导者角色时，有人把眼光仅仅局限于企业的最高层，如董事长、ＣＥＯ、总裁之类的领导，也很容易将对象锁定于执行总裁这样的层次。当然，包括执行总裁在内的企业最高层的确负有最重要的使命，因为他们是公司的掌舵人，对公司员工的心态影响深远。但是这里所说的“领导者”，除了最高层以外，也包括个别业务单位的主管，即负责个别产品或功能的人，如营销与物流主管或跨功能小组的领导者等。
（１）言行一致
每位领导者都必须真正地投入成长，其中很重要的一条就是“言行一致”，以具体行动展现成长的重要性，并且不断向员工传达成长的迫切性。这方面的工作包括：持续搜集未经层层过滤、有关客户需求的第一手信息与情报，同时将信息和情报传达给相关领域中的责任人。
（２）传达信息
领导者通过各种途径搜集到市场和客户方面的信息以后，要充分地利用这些信息，确实让它们为公司的营收成长做贡献。所以一旦搜集到客户信息，就必须在内部传播给相关人员，并且要追踪确认，在研究和制定成长方案时，要考虑这些相关的信息。
（３）行动是最好的言语
有些公司原本把重点完全放在成本与生产力上，现在却开始面对必须同时兼顾成长的事实。新接任的惠普公司执行总裁的汉威·钱伯斯将成长与生产力之间的联系视为领导平台的重要部分，要求每位领导者投入３０％的时间用在营收成长上。为强调这一规定，钱伯斯把“成长”列为所有高层管理会议的关键议题。此外，这些高层主管目前每隔３到４周必须参加以成长为惟一主题的会议，而且他们和钱伯斯都定期拜访客户。
现在该公司流行一句话：“我刚拜访过客户。”不过优秀的领导者拜访客户之前，对客户目前面临的机会与威胁必定弄得一清二楚，因此无需浪费时间听取客户状况的简报，而可以直接开始进行一对一的谈话，并就能力所及提供帮助。当然，他们利用会面的机会来解决任何可能存在的问题，但真正的目的是帮助客户找出营收成长之道。长期积累下来，这种做法也会有助于发现你本身的营收成长之道。
（４）态度决定一切
当营收成长遇到很大困难，或是经过多方努力仍然不见起色时，很多企业的领导不是从自身寻找原因，而是寻找各种借口来为自己开脱。最常见就是：“现在整个产业都处在一种低迷状态，我们公司在这样的大环境下当然很难获得成长啦！”或“公司发展到现在，由于太大已经没有成长的空间了。”
当然，整个产业、甚至整个国家有可能的确陷于衰退，但这并不代表完全没有成长机会。每个产业都有成长与衰退的周期，问题在于你能否跻身成长的那一周期。你应该调查其他对手如何设法增加营收：他们如何从不同角度将市场细分或再细分？他们看到了哪些你不曾看到的市场盲点？
如果高层管理者认为成长无望，并以“我们处在一个整体低迷的产业”的借口将自己的想法合理化，那么自我应验的预言就会开始发酵。
假设有人说“服装产业里看不到有成长的公司”之类的话，这就是一种心理扭曲的情况。人们只看到自己想看的，一心只为营收无法提升寻找推卸责任的借口。例如前面提过，戴卫的上司莫瑟，他显然忽略还是有其他专卖零售店业绩成长，而且美国东南部的成长幅度也相当可观。
底特律的汽车厂老是说汽车业的成长已经停滞，但丰田汽车在美国的市场占有率几乎年年都有提升。如果你听到有人以笼统的语气来描述“没有一家公司出现成长”，而不是具体就事论事，你几乎可以肯定他只是想为自己开脱。
funny - 2008-2-16 19:53:00
至于公司太大，已经没有成长的空间的借口，更是不值得一驳。汉威联合前执行总裁赖瑞·包熙迪说过：“从来没有已经完全开发的市场。”你永远可以将市场再细分，找出更多的机会。你也可以扩大市场的容量，从客户钱包中掏出更高比例的消费开支。
百事可乐：寻找市场空隙
饮料行业的一个重要特点是产品的核心功能相差无几，竞争双方的重点区别在于其广告以及企业、品牌形象。在看似饱和的饮料市场，百事可乐敏感地捕捉到消费主体的转移，适时地调整自己的营销理念和内涵，在和可口可乐的竞争中，找到了市场的空隙，从而在“一个无望”的市场中实现了营收的成长。
１．“你是百事可乐新一代”
２０世纪６０年代，二战后的新一代步入社会，成为社会的主要消费对象。人们有理由相信，谁赢得了青年一代的欢心，谁就会取得最后的胜利。
由于新一代对品牌忠诚度较低，同时具有叛逆个性，他们不喜欢和父辈做同样的事、喝同样的饮料。老一辈的人比较倾向喝可口可乐，而年轻人则喜欢百事可乐，也由于百事可乐容量大，年轻人喝起来觉得过瘾，成年人则喝不了那么多。从１９６１年开始，百事可乐的广告代理商ＢＢＤＯ就策划在广告中强调：“现在，百事可乐献给自认为年轻的朋友”。１９６４年喊出：“奋起吧！你是百事新一代”，使这个观念明确风行，大大影响了年轻人的传统意识。
ＢＢＤＯ成功的广告设计，使电影和音乐的魅力再现于广告影片中。百事可乐先后以“大白鲨”、“ＥＴ”、“回到未来”等主题拍摄饶有趣味的ＣＦ，特别是以流行音乐制作ＣＭＣＯＮＧ，引起广大青年人的共鸣。他们还率先聘请当代知名的摇滚红歌星如麦克尔·杰克逊、莱诺·李奇、蒂拉·透娜等作为电视广告主角，百事可乐还与《迈阿密风云》男主角唐·纲森签约演出新ＣＦ，声势浩大。６０年代的青年人有谁能忘记ＢＢＤＯ精心制做的百事可乐那个经典广告画面呢：数百名大学生在海上的皮筏里跳舞，一架直升飞机上的摄影机调整焦距放大镜头，发现每个人手上都拿着一瓶百事可乐。他们合着音乐的节拍对着太阳饮着可乐放声歌唱。阳光、蓝天、白云，旁白接着说：“现在，百事可乐献给自认为年轻的朋友。”然后合唱声唱出节奏活泼、歌词反复的曲子：“今天生龙活虎的人们一致同意，认为自己年轻的人就喝‘百事可乐’；他们选择正确的、现代的、轻快的可乐，认为自己年轻的人现在就喝百事可乐。”
这一系列的广告片感染了全世界的新一代，使百事可乐的形象风靡全球，百事可乐的品牌形象不断上升。到６０年代中期，美国年龄在２５岁以下的年轻人几乎全部迷上了百事可乐，成了百事可乐的追随者。通过“你是百事新一代”的概念，百事可乐不仅仅在市场上争得了大量的份额，同时在消费者的大脑中也争得了更大的空间。
２． 到海外寻找空白市场
虽然可口可乐借第二次世界大战之机开辟了大量牢固的海外市场，但由于世界市场的巨大，尚留有不少空白之处。
百事可乐经过营销决策分析，决心乘１９５９年在莫斯科举办美国博览会之机，打开前苏联市场的大门。经过一番精心策划，他们决心让百事可乐在博览会上充分亮相，抓住时机大肆宣传。在博览会上，百事可乐国际部经理拿出百事可乐，请赫鲁晓夫鉴定口味，并将此事在报上大肆渲染，掀起了一股品尝百事可乐的热潮。事后，百事可乐在前苏联建厂，长期垄断了前苏联市场。
这场战役并没有到此结束，当可口可乐准备在以色列建厂而遭到阿拉伯各国联合抵制时，百事可乐却一举夺取了中东市场，接着又在日本与可口可乐展开角逐。
１９８０年，在莫斯科举行的奥运会上，百事可乐行动迅速，宣传有法，赢利超过可口可乐１／３以上，百事可乐在海外名声大振。
通过海外市场的拾遗和争夺，百事可乐在全球的影响力日益增强。
３． 虎口拔牙：“百事的挑战”
到了２０世纪７０年代，百事可乐开始了对可口可乐的正面攻坚行动，发动了著名的“百事的挑战”宣传活动。意在从可口可乐的嘴里抠出市场，真可谓是“虎口拔牙”。
首先是直接在品质上和味觉上跟可口可乐进行较量。
百事可乐于１９７２年在美国发动了一次别出心裁的试饮百事可乐与可口可乐的产品比较攻势。在一个公共场所请行人蒙住眼睛免费饮用这两种饮料，然后赠送一瓶饮用者认为更好喝的饮料，结果多数人饮后都要百事可乐，百事可乐以３：２的强势战胜了可口可乐。从品尝的第一印象来看，百事可乐比较占优势，因为它的含糖量比可口可乐多９％。这一场面被百事可乐在电视上反复播放，在美国这个喜欢直截了当的国家里，产生了令人振奋的攻击性效果，引起许多一直选用可口可乐的老主顾纷纷改饮百事可乐，许多零售商也改弦易辙。百事可乐声誉猛增，销售量直线上升。
接着，百事可乐又在广告战略上强调自己的风格和特色，并对可口可乐进行攻击。７０年代的百事可乐广告都是以“微笑的大多数”为特色，这些广告感情色彩浓郁，充满了一切温暖的朦胧美。在电视广告中经常可以见到这样的场景：可爱的小女孩在院子里与小狗嬉戏，全家人欢乐地聚在一起为慈祥的老祖母过生日；一家人在渡口热情地欢迎远方的来客。其中获得相当成功的是《嫁给我，苏》这部广告片。它的创意表现是：在阳光下，小镇的居民正挤在街上看飞行表演，一边喝着百事可乐，观众中有一对牛仔和少女正含情脉脉地对视着，飞机飞过蓝天后的喷烟留下“嫁给我，苏”几个赫然醒目的大字，少女苏双眸含泪颔首表示同意，牛仔激动地上前拥抱，这时一直洋溢着的主题音乐突然转入高潮，唱出：“来，尝尝看，百事可乐掌握了，百事可乐掌握了你的生活品味，这就是属于你我的百事可乐精神。”
最后订婚场景中一对情侣高举百事可乐的画面骤然定格在屏幕上，旁白再次唱出：“把握百事可乐精神，将这股精神喝下去！”
除了这些感情色彩浓郁、充满温馨的广告片外，百事可乐还拍摄颇富攻击讽刺意味的其他广告影片，如在《机器人篇》中，两台可乐自动贩卖机变成机器人大打出手，结果百事可乐的机器人打赢了可口可乐。荣获费城广告影片首奖的《考古学家篇》中，一位考古学家在未来的世界里带领一群学生挖掘废墟，当发现一个斑驳古老的可口可乐瓶子时，考古学家竟称它不知此为何物，象征可口可乐早已被历史淘汰。
“百事的挑战”虽然在正面上没有收到预期的效果，因为百事可乐的市场占有量并没有随这些活动发生明显的变动，而且有些颇具攻击性的广告片还引起了一些消费者和媒体的反感，最后竟导致了美国历史上一次最富有戏剧性的竞争战的爆发。
那是１９８５年，当时，可口可乐公司为迎接其诞生１００周年纪念，突然宣布改变沿用了９９年之久的配方，而采取刚刚研制的新配方，这新配方是耗资几百万美元试验得出的新产品。岂料该产品上市后，引起了市场的轩然大波，激怒了老顾客，消费者纷纷抗议这一改变，可口可乐形象为之大挫。
此时，百事可乐公司的老板乐不可支，特地让公司员工们放假１天以示庆祝。同时，花了巨额投资制作了一个电视广告节目，在众多电视网反复播放１个月。广告节目是这样的：一个眼神急切的姑娘盯着镜头说：“有谁能出来告诉我可口可乐为什么这么做吗？他们为什么要改变配方呢？”然后，镜头突然转变，这女士说：“因为他们变了，从此我要开始饮百事可乐了。”紧接着，她喝了一大口百事可乐，满意地说：“嗯，嗯，现在我知道了。”经此一下一上，百事可乐一下子超过了可口可乐。
可口可乐在百事可乐成功的各种战略挑战下，终于自乱阵脚。不仅没有形成有效的反击，反而给百事可乐和世人留下了笑柄。在百事可乐成功的营销管理战略进攻中，可口可乐失去了世界软饮料市场的霸主地位。
三、降低而不是躲避风险
许多中层经理经常抱怨上司不知如何承担风险，只会一味地规避。
一般人往往未正确评估承担某项风险的潜在利益回报，也不曾注意风险与利益是否相称。
假设你发现一项成长方案兼具高风险与高回报率，你首先会问：“如果我们冒这个险，万一失败，会不会就此失去立足之地？”如果答案是肯定的，你可能就此打住，但你也可能愿意一试。有时候，将公司的命运寄托在某个新点子上，或许值得一搏，但你总是希望能够掌控不利的因素，也希望知道该如何降低风险并加以控制。
如果风险并非大到攸关公司存亡，你会接着问：“如果我们失败，是否会在竞争力上严重落后，并居于劣势？”如果答案是否定的，你会再研究得深入一点，评估如果点子行不通时，组织究竟会受创多重。
如果你确信某项风险值得承担，可以再深入一步。你可以从公司现有的投资组合出发，评估加进这项方案后是否会把公司推向危险边缘。如果你认为这项风险还是值得承担，就可以考虑是否能找个盟友来分担风险。
１． 关键假设
如果你对风险／回报率有了相当的了解，你就会寻找导致风险最重要的因素是什么，即“关键假设”。你该问：“我们所有的假设中，有哪个假设一旦不成立，就会让整个方案失败？”你之所以要提出这个问题，就是希望找到一个堪称所有事物核心的假设。
关键假设可能属外在因素，如“我们拥有经过验证的技术，是客户喜欢而且想买的。不过如果他们不赏光，我们就完蛋了。”铱计划是一项包括７７颗卫星的电信投资案，由ＴＲＷ、摩托罗拉与波音共同构思、打造与推出。铱计划的天空卫星网认定：消费者需要能在世界任何角落通话的手机，而且愿意购买。这一计划是否成功，必须仔细研究三项关键假设：第一，这种电话的品质与价格都符合客户希望；其次，全球有足够的客户群；第三，所有相关政府都会核准执照。结果铱星计划虽然得到了必要的管制核准，但前两项假设都不成立。各家参与投资的公司损失了数亿美元的投资，整个投资案寿终正寝。
关键假设可能很大：“我们知道顾客想要……”；也可能很小：“佛瑞德是这整个构想的核心人物，如果他遭遇不测或转而效力我们的对手，整个计划将会失败。”不过无论如何，总是会有一个关键假设存在。你必须找出这个假设，并确认相关的风险都在掌控之中。
２． 让员工学习风险评估
如果员工不习惯、不擅长分析风险，企业领导务必先让他们熟悉风险评估的技巧。员工可以开动脑筋，寻找各种导致失败的可能。如果在构思“铱计划”之前，发动员工进行天马行空的想象，说不定该计划有可能被取消，从而使公司避免损失。
风险评估是一项困难的工作，必须从外向内来观看市场。你得问：市场有何风险？什么是我们无法控制的风险？如果不采用由外而内的方式，想要推动业务成长必定困难重重。
处理风险会出问题，有时是因为领导者传递的信息错误。如果你凑巧听到公司里有人说：“上面的人不希望我们冒险”，八成就属于这种情况。
员工们之所以会下这样的结论，可能是观察到，有人提出新点子时，你会以哪些问题来质疑他们。虽然你提出市场风险、关键假设等问题，其实只不过是想深入探究一下潜在的地雷何在，也就是一种例行性功课。但是组织内员工未必这么想，他们综合你所提出的问题，也许会判定：你认为他们所提的方案风险过高。
如果每次有人提出新点子，你都不厌其烦地把所有风险与回报的问题询问一遍。你应该这么做，那么你手下的员工可能会判定：你认为所有的提案都风险过高。
因此你必须表达清楚（每次都不能例外）自己为何要问那些问题。
最后，你的组织会发生风险问题，也可能是因为员工没有能力应付多变的情况，所以只有千方百计地规避风险。想成功处理风险问题，必须具备特定的心态与韧性。
军人对此一向知之甚详。每所军事院校都会教导你：“作战计划是战争中第一个阵亡的。”这句玩笑意指一旦战争开打，局势演变几乎无人可预见，原先的作战计划也就无用武之地。
企业界也是如此。你的公司跨入一个新领域时，情势的发展很可能不符合你原先的预料。如果你的员工为此感到不安，就会尽量避免尝试新事物，这时你可能要设法改变他们的心态。但如果你有了正确的合适人才，就可以利用一些特定的工具协助你创造出获利性成长。我们接下来就要谈这个主题。