funny - 2008-2-16 16:26:00
在前面，我们讲过，对于企业的成长模式，不要寄希望于爆炸式的成长，这是不现实的，而要把重点放在日常的营运中，做扎扎实实的工作。
如何在日常营运中找到成长的机会，你是否有正确的思路和方向呢？
对于这一点，大多数公司的员工并没有形成正确的认识。即使是企业的领导层也未必有。所以，无论是处于管理层的领导者，还是处于一线最普通的员工，首先该做的工作是改变心态，不要一提到成长，脑海里想的尽是要找到什么了不得的、伟大的点子。在我们西方有“罗马不是一日建成”的说法，在东方也有“一锹挖不出一口井，一口吃不出一个胖子”的谚语，说的都是同样的道理。
罗马城是人们用砖日复一日，年复一年，一块一块地垒起来的。所谓的“一块砖”、“两块砖”，是一个个小型的成长方案，是指对企业的策略、商业模式或技术加以改进或自然延伸，这种改进或延伸，可能是日积月累的微幅改善，也可能是来自市场重大变革的因素。
在经营中，你应该理解构成罗马城“一块砖”、“两块砖”的价值。因为小型的成长方案与构想累积起来，同样可以发挥可观的效果。罗马城不是成为今天的世界一大奇观吗？其次，你该知道成长也有优劣之分。最后，你该正视自己组织内的敌人，也就是总是喜欢说“我们根本不可能成长”的员工以及他们的负面心态。
布拉贝克倡导：“持续稳健增长”
在雀巢公司的发展历史上，几乎从来没有出现过什么困境。２０世纪的最后几年里，在公司ＣＥＯ彼得·布拉贝克的带领之下，雀巢公司步入了成长的黄金通道。１９９７年和１９９８年，公司销售额分别达到６９９亿瑞士法郎（约合人民币４０００亿元）和７１７亿瑞士法郎（约合人民币４３００亿元）。１９９９年，雀巢公司营业额达７４６６亿瑞郎，比１９９８年增长４％；税前利润为７９１４亿瑞郎，比前一年增长１１８％；纯利润４７２４亿瑞士法郎，比１９９８年剧增１２３％。
在新经济的背景之下，即使是在投资者和股票市场追捧高速增长的网络企业的狂热之后，布拉贝克和他领导下的雀巢公司依然保持异常冷静的态度。布拉贝克认为：雀巢公司所从事的食品与饮料行业使得这家公司成为一个比其他公司更为贴近消费者需求的公司，在这种具有特性的行业里，只有比竞争者更好地建立一种与消费者之间的彼此信任的关系才有可能获得成功。为此，布拉贝克为雀巢公司设定了一条核心经营原则：循序渐进地保持营业额和利润的持续稳定的增长，向股东展示公司价值长期最优化的魅力，而不是以产品或业务模式剧烈的变革来追逐短时期的高增长来迎合投资家们的偏好。为此，布拉贝克将自己的工作定位为：在坚持公司既有价值体系的大前提下，将持续发展的理念融入整个公司，全力使公司在各个方面都得到良好的发展。
布拉贝克深深地认识到，许多人都喜欢“龟缩”在金字塔形的组织内工作——在那里，每个人都知道自己在组织的什么阶层，领导层在哪里。然而，持续的发展并不会出现在这种环境里。为了将持续发展的动力引入略显暮气的雀巢公司，在接管公司的当天，布拉贝克就对执行董事会进行了大规模的人事调动。１０名董事不是被改换了工作内容，就是被劝退，新形成的执行管理层迅速投入到制定更合理的（持续）发展战略的工作中。
与此同时，布拉贝克大力号召那些充满勇气、敢于尝试新事物和新的工作方式、不断挑战自我、无法容忍自满情绪的员工和他一起大显身手，他鼓励那些更富有扩张性、富有强烈个人魅力的管理人员，不断寻找新的方法来为消费者服务。在布拉贝克的推动下，雀巢的经理们都变得像老虎一样威猛，充满自信和自我激励的热情，他们从公司内部获得了不断追求胜利的动力，这种动力将每个人都往前推。一旦这种动力已经在整个组织中形成并生效，它就像滚雪球一样，牵引着雀巢公司向布拉贝克所谓的持续的系统性的变革中迈进。为了验证持续发展的信息是否为公司全体员工所充分认识，布拉贝克会经常性地与各级员工开展非正式沟通，如在公共餐厅与员工共进午餐，这样，他可以通过与员工的交流，了解到员工是否得到他们所需的一切信息，对公司的发展方向有无自己的看法等真实资讯。
事实证明，布拉贝克的努力卓有成效。２０００年５月２５日，雀巢公司董事长穆克在洛桑雀巢股东大会上说，公司今年以来的经营业绩良好，营业额和利润均有增长。他说，２０００年３月，公司销售额增长了１１％，而产量则增长了３８％。这一良好的趋势在４月和５月份得到维持，雀巢也将继续在世界各地建立新的子公司。２００１年３月１日，雀巢公司在瑞士的韦维总部宣布，２０００年销售总额和纯利润双双创下最高记录：销售总额为８１４２２亿瑞士法郎（以１美元合１６８瑞士法郎计，约合４８６４５亿美元），比１９９９年增长９０％；纯利润达５７６３亿瑞郎，比１９９９年增长２２％。公司表示，２０００年一年在世界所有地区的销售均超过预定的目标，其中东欧、亚洲和拉美更看好（在俄罗斯和在中国的销售额均增长４０％）。雀巢公司在新世纪的经营活动继续看好。
一、一步一个脚印
在足球比赛中，守门员大脚一踢，足球就应声踢入对方的球网，这样的好事确实令人欣喜若狂，但这样的“一脚射中球门”的概率有多大呢？这样的奇迹在足球赛事中又出现过几次呢？不说你也知道。在企业界，大胆的构想、具有根本性的技术突破、足以引发市场革命的新产品、能改变全局的新商业模式等等，也同样使人热血沸腾。
但是，如同足球比赛一样，“一脚射中球门”在企业界不会天天出现，甚至十年内都难得一见，而且往往有一个循环的轨迹。以杜邦这样的公司来说，像凯夫拉尔强力纤维或铁弗龙等这样的重大突破也不过十年才可能出现一次。各大药厂的科技开发人员尽管纪律严谨、勤奋努力、全力以赴地进行新药品开发，可是像青霉素这样的超级新药也不会天天或年年问世。任何企业，无论它的规模有多大，技术开发能力有多强，也避免不了丰收与荒年的周期循环。
最可靠，也是最有效的途径，就是一步一个脚印，即通过企业的策略、商业模式、顾客需求或技术等层面的改良或自然延伸，循序渐进地来达到成长的目标。当然我们也并不排除“一脚射中球门”的机遇。这种一步一步的成功，可能来自顺应市场的重大变动而做的调整，也可能来自日积月累的改善。
这种一步一步的营收成长来自于对企业所有的基本层面进行有创意的崭新而深入的分析，包括发掘出潜在的顾客需求，并通过加强公司内部安排来加以满足。这在后面相关的章节中将会进一步阐述。
但必须指出的是，我们所提倡的“一步步”，并不是因循守旧，不思进取，只知参照过去的做法。你必须本着以满足、开发顾客既有或潜在需求的观点，从外面向企业内部看。“一步步”同样可以发挥重大影响力。事实上，积少成多，这些小步能为可能出现的某种爆炸式的增长奠定基础，因为企业可以从中培养执行力。企业无论想在市场上推出突破性的技术或导入新的商业模式，执行力都是不可或缺的要素。
诺雷公司：夭折的成长目标
诺雷公司和不少公司一样，曾通过积极削减生产力成本与并购而创造营利，然而董事长兼执行总裁洛夫在２１世纪到来之际，开始认识到营收成长的必要性，也希望成长能成为每位员工的工作。不过，营收成长之旅从一开始就不怎么顺利。
诺雷公司的总部位于加州的巴沙迪那，年销售额为４２亿美元，是全球压力感应技术与自黏性标签原料与产品的龙头厂商。由于领先业界削减成本，从２０世纪９０年代开始就赢利，并持续稳定成长。随着利润的显著增加，公司股价也水涨船高。
不过洛夫很清楚，单靠改善成本，生产力不足以维持或提升公司股价。如果营收不能持续成长，企业大幅提升效率的空间终有耗尽之时，更何况组织内优秀人才也会开始为自己考虑，因为他们知道，成长停滞的公司不能为他们提供进一步发挥才能的机会，个人职业生涯的发展将受到极大的限制。
为了及时消除这些隐忧，洛夫开始督促手下五位事业处经理追求营收的成长。经过一番协商之后，经理们承诺要达成彼此同意的成长目标。
洛夫希望公司有一个神奇般的增长，希望新产品带来重大的突破，短期内至少能贡献５０００万美元的营收。对一家营业额为４２亿美元的公司，致力于推动这种规模的方案看来顺理成章。他认为，对于这样一个大公司来说，如果不使用这么大型的成长方案，根本不值得浪费时间与精力。
在设定这些挑战性极高的目标时，诺雷公司的做法和大多数公司一样，以上一年度的营收为基准而调升一些百分比，新的营收目标就此敲定。“我们来看看，你去年的营收是５亿美元，我们希望有１０％的成长，所以下一年度该是５５亿美元。”至于能带来成长的具体构想，如成长所需的资金从何而来？该由谁负责成长方案？过程中该如何评价以及衡量相关的进展？这所有的问题都交给各事业单位的经理去考虑。
这种做法和大多数公司没什么两样，而且到目前为止好像一直没什么问题。过去洛夫不需要讲得那么精确，只要和高层管理者共同商议，设定成长目标，然后各个事业单位的经理自会圆满达成目标，或至少接近目标。
然而，即使追求成长的热情依然高昂，但最近三年以来，好景已不复存在。诺雷有一项二位数成长目标的三年策略计划，是立足于未明确规划的突破性方案。结果各下属单位经理虽然达成了获利目标，但营收成长的目标却未能达成。也就是说，创造至少５０００万美元的大幅进展并未出现。
洛夫加强督促，还是不见效。他要求相关人员提交更多成长方案的进度报告，同时在巡视组织内各单位时，总是不忘强调成长。然而一切依然如故，只有他的挫折感不断上升。
更糟的是，洛夫是哈佛大学的ＭＢＡ，曾在知名企管顾问公司麦肯锡担任顾问。连他都不明白，为什么成长就那么困难？似乎没有什么因素不利于公司的产品销售，经济不景气以及竞争日益激烈或许有些影响，但是诺雷公司过去一直对此应付自如。
于是洛夫引进顶尖的顾问群，让他们指导公司人员摆脱原有框架的束缚，建立新的商业模式，同时向员工传授如何以崭新的革命式科技来创造突破性产品。然而一切依然如故。洛夫愈来愈感到挫折，最后他终于悟出两个存在的问题。
第一，洛夫发现自己未能设定一套系统或流程供经理人与员工遵循，以确保营收成长的目标得以实现。
funny - 2008-2-16 16:27:00
洛夫承认：在力求成长的过程中，他从未提供一个可以运用的流程或架构，难怪自己手下的经理人不知道该从何着手。
第二，洛夫与他的决策团队将焦点集中在“一招制胜”上，也就是只想到至少要多赚进５０００万美元的突破性方案。诚如洛夫所言：“我们浪费不少力气，白扔了许多金钱，在寻找‘突破性一招’中却丧失了时机。”
洛夫认清传统的方式无法奏效，便将诺雷公司做了１８０度转变，决心改弦易辙。他的第一个动作是什么？就是制定一套能微幅提高营收的流程，因为这是推动源源不绝成长的最佳方式。
洛夫在接纳一步一步成长的观念以后，也制定出了一套流程，以便将理念落实为行动。他在公司内不同事业处组成一连串的先导小组，成员来自各事业处之内的所有部门。每一小组要负责在一百天之内推动一项小型营收成长方案，不论金额大小，像有些方案一开始只能额外增加２５万美元的营收。不过每个团队务必在三个多月的时间内取得一张订货单或是某位顾客的购买承诺。
一百天的期限事关重大，因为这使得每个人必须立即面对可能妨碍小组成功的因素，同时也促使员工打破部门间的藩篱。诚如诺雷公司策略成长经理斯尔所指出的，各事业处必须迅速制定一项成长方案时，首先会做的事就是由各个可能有关的部门——技术、服务、营运、营销等等成立工作小组。而且只要有可能，该公司会邀请一位潜在顾客加入小组，以期更能切合市场的需求。
斯尔解释说：“我们告诉小组领导人：这里是你的资源——我们指派人员，还有你的期限，现在请你开始去做。至于怎么做，完全由小组本身自行决定。”
假设只有不到四个月的时间去执行一项新成长方案，你不会耗两个星期等待某人完成针对焦点团体的初步市场调查；你也不会吹毛求疵，要求新产品的原型必须完美无瑕。你只能在可用的时间内尽力而为。如果成品只能做到７０％，那么就７０％——即使只是粗糙的原型，你也必须接受手头上的东西，然后测试顾客是否喜欢。如果答案是否定的，就据此做些必要的修正。总之，设定一个真正的期限能发挥强大的心理作用。
在该公司俄亥俄的工厂，受命负责这项百日方案的是一位业务人员。这样任命颇有道理，因为好的业务人员不仅对顾客了如指掌，也知道公司内部的哪些人可以协助满足顾客的需要。
俄亥俄的情形极为成功。那项百日方案的主旨是为宝洁公司解决难题：宝洁打算随某项畅销商品附赠新产品的样品供顾客试用，但以现有的黏合剂而言，如果要确保样品在运送时不脱落，那么顾客回家后将样品与产品分开时，就势必会损害其中的一个；另一个办法是在产品与样品外绕上一大圈胶带，但从商品展示的角度来看又不够美观。
在百日期限内，俄亥俄工厂研发出一种黏合剂，既可贴牢样品，又很容易剥除。这项发明不仅创造了２５万美元的营收，还为公司创造了一项可以销售全球的新产品。
这样的成功事例不但打破了公司部门间的隔阂，而且也告诉其他员工，成长确有可能在顷刻间出现。功臣受到表扬，成为全公司的楷模，自然鼓舞了诺雷公司的许多员工，他们自然而然地自愿加入下一批成长方案。
执行长洛夫解释说：“这其中有个关键。当有人听到某项方案只能创造２５万美元时，或许会说：‘干嘛费这个事。’殊不知做此事有好几个理由。第一，在竞争对手的业绩毫无成长的同时，我们却增加了２５万美元营收。第二，这项方案稳稳纳入公司业绩基础之内，而且每年都有额外的２５万美元进账。第三，这类方案一定也适用于其他地方。就以新黏合剂来说，我们可能还可以推销给另外２０位顾客，那么每年增加的营收就不是２５万，而是５００万了。最后，我们不是同一时间只有一个成长方案，而是同时有好几个，每个都有开花结果的机会。”
更难能可贵的是，这些获利都能自我拓展。洛夫预估，未来很可能单靠新的成长方案即可让营业额提升１％到２％，对照该公司原本是个位数的营收成长数字来说，算是相当可观的成绩。
以斯尔这样的经理人来看，上述方式的可取之处是：成长方案不会构成额外的工作负担，而是取代原来生产力低下的部分。他指出：“当你接下一项成长方案，你会被迫重新调整做事的顺序。因为成长方案最优先，其他所有业务都会被推到后面。其实那些落在最后的事，本来就没什么价值可言，因此也就自然消失了。”
诺雷公司的案例有好几层涵义。首先，俄亥俄工厂每年营收可增加５００万美元，这是相当可观的业绩。其次，这种“小步走”的方式，使得领导小组成员将重点放在顾客的需求上，以这些信息来重新设定工作的优先顺序。为满足这些需求，不得不做出必要的取舍，由此也实践了所谓的水平式组织或顾客中心组织。第三，小步走方案固然以短期营收成长为主，但洛夫也针对中期（一至三年）与长期（三至五年）的营收成长制定不同的流程。
眼看公司因为成长方案而充满活力，洛夫原先的挫折感随之烟消云散，他对各事业处的评估也转变为以获利型营收成长为重心。至于业务绩效的评估、人事升迁的标准、乃至对员工的激励方式，也都随之全盘更动，以确保“全力投入成长”成为诺雷公司日常营运的一部分。
二、寻找为营收成长做贡献的机会
为营收成长做贡献，有的人认为只有管理层或市场营销人员才能做到，别的部门想为营收成长做贡献，却苦于找不到这样的机会。其实真实的情况并不是这样。
我们已经说过，企业的营收成长是一步一步走出来的。企业的任何一个部门或个人如果想为营收成长做贡献，都可以通过自己的努力，参与到这“一步步”中来，从而对营收做出贡献。
主要的做法就是要能与组织内其他关键部分有效串联起来。例如，如果将业务人员所搜集的一手资料提供给上游营销人员（他们负责市场细分和目标顾客的瞄准）与产品开发人员，就能更敏锐地预测顾客使用与购买行为的转变，找出成长的新点子。让客户服务人员，尤其是处理顾客投诉的人员，与营业人员连结起来，向他们提供产品库存的信息，有助于提高服务质量，避免顾客流失与营业额的减少。
加强顾客服务可以同时提升成本生产力与市场占有率，从而达成营收的成长。此外，客户服务人员也能指出哪些顾客需要的产品与目前尚未满足顾客的服务。只要顾客满意，自然会一再光顾。
不过就算顾客不满意，只要各部门之间有适当的连结沟通，还是可以从中找出做贡献的机会。
达亚尼：只传播一个消息而已
达亚尼是一家年营业额为１２０亿美元的办公用品供应连锁店，几乎每家店面都设有影印与印刷中心，然而公司却发现，有相当比例的客户要印刷或影印时，并不会想到达亚尼。公司执行副总裁兼行政长约翰·马洪尼说：“顾客认知程度相当低。”而且这些顾客尽管从未利用过相关服务，却对达亚尼的品质抱持怀疑的态度。
马洪尼以他亲身的经验为例说：“有一次我太太和一位朋友以及朋友念大学的女儿在一起。朋友的女儿刚完成一篇重要的学期论文，要向班上同学报告。她必须制作好几份拷贝，所以就到城里的影印中心去，但是那家中心的负责人说时间赶不及。我太太就建议：‘你为什么不去附近的达亚尼商店？’她的朋友回答说：‘噢，这可不行。这么重要的事，我们得讲求品质。’在她的印象中，我们影印部门的水准大概类似超级市场中自助式影印。不过，她们最后还是去了达亚尼，而且对成果满意得不得了。”
把这样的消息传播出去——强调达亚尼的品质最好、服务快速、价格合理是该连锁店近期一直努力的工作，也收到较好的成效。初步的成果显示，由于顾客认知度提升，增加对影印及印刷中心的使用，使得每家商店年度总销售额增加了１％至３％。这意味着达尼亚每年的营收提高了２．４亿美元。
其实公司只不过将现有资产稍加有效利用，就发挥了可观的作用。
三、领导者的责任
公司的营收成长应该一步步地进行，所有员工、所有部门都可以参与进来。但其中有一个条件，就是领导者必须创造出一个适合的环境，让组织内的各部分能联结起来，共同参与创造成长的“一步步”方案。这也是领导的责任。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿在每周六的例行会议中，出席的不是沃尔玛百货的最高主管，还包括分店经理以及财务、物流与营销等各职能部门的经理人。四小时会议的重点放在激发情绪与知性的能量，好让沃尔玛能不断跨出“一步”，尽管这“一步”有时很小，但就是凭借这众多的“一步”领先于同业。沃尔顿这种类型的领导者期盼每位员工都能以成长为念，不但提出成长的点子，也要参与成长的方案。因此，领导者的责任是鼓励部属多提建议，倾听员工的声音，把建议和声音化成一个个成长的点子。
当公司的规模愈来愈大时，其组织就会像政府机关一样，日渐趋于臃肿僵化。因此，在不知不觉中就会有些不成文的陋规陈习，形成严格的等级层次。这样就很难发挥个人的独立自主性，连带的也使公司无法再做进一步的发展。
下属的意见或许没有多大的价值，但其中一定也会有领导没想到的构思，这就要特别加以注意，并且弹性地决定采用与否。如果只是固执地相信只有自己的方针才是对的，那就无法跳出自己狭窄的见解范围。惟有把属下的智慧当作自己的智慧，才能有新的构想，这是领导的职责，也是使公司、企业发达的要素。
对于员工的提案，要有选择地吸收，这种不完全摒弃的接纳态度，才能使员工勇于提出新的提案，公司再大，人才再多，若不让员工自由发表意见，不给员工自主工作的机会，公司就无法发展，也留不住人才。
那么，该怎样鼓励部属多提建议呢？
以借用智慧、充满感谢的心情倾听
为了让公司更好的发展，应建立提案制度。对员工们的意见，不能只是一味地“听听”而已，应该有“借用部属智慧”的制度及认识。
假如有这种“借用智慧”制度存在的话，部属们自然会为公司贡献智慧，对提案者表示感谢。假使为一个提案专门召开提案审查会，或是只为提案找出弱点或毛病的话，永远不可能有好的提案出现。不论什么样的提案，只要有人提出来就心存感谢的话，营运的方法也会大不相同，而其部属也都会乐意争相献智。
培养日常中的提案
有了这样的心情之后，假如一切都交给提案制度还是不能产生好提案。当然提案的本意就是改善日常工作中领导与员工之间的关系。通过这种关系实行员工的培育指导，若能使员工产生对领导的意见、质问、异议、疑问、改善提案的话，实际上就是最佳提案。而领导应该对员工的提案进行奖励。
要把提案制度当成补充手段
但是，并不是所有的领导都能虚心采纳员工的建议，有些妒贤忌能的领导会压制员工才能的发挥。在这种情形下，有必要通过公司制度加以强化。
即使领导对提案有促进的态度，也必须有一个对此提案有更正确评价、更有效活用的机构，而担任此工作的就可称为“提案制度”。也就是说奖励提案，再在现实中加以改变使其更为实用，也就是说让它通过“提案制度”的管道，达到互补作用的理想关系。
在日常生活中培养问题意识
一般的提案制度通常只会催促别人提案，但对于应该针对什么问题来提案没有具体的说明。结果反而使提案沦为一种表面工作。为了去除这种弊害，领导应该培养员工具有问题意识。但实际上因为各种“威胁”斩断了员工的意愿及创造性的例子相当多。
给予实际或研究的场所
某家生产公司在每一个制作所都设置一个创作室，里面放着球盘、旋盘、研磨机、熔接机等机器，每一位员工都可利用闲暇的时间自由使用。只要是休息时间或下班以后都可以完全自由分解机器或重新组合。因为如此，此公司内部的提案数量相当多，而且相当优异。
但是一般公司因为规定太多，如：不准碰机器、不准弄坏机器等，使员工自然而然地退缩，而失去对机器或工作的关心。这种公司产生不出好的提案来也是很正常的事。
对不平、不满也要表示欢迎
不要使员工压抑任何不平或不满，对员工们任何不满必须加以重视，没准这些不平或不满中包含有对公司有益的事情，那岂不是很可惜，而且员工的不满一旦滋长，对公司的成长是不利的。
由员工疲倦的双眼及对工作的倦怠等各种身体语言中可以掌握到作业改善及注意安全性生产的重点。如果稍加注意，还可从厕所中无心的留言，掌握到以劳务管理为首要管理方法的改善要点。假如有这种态度，根本不用特意去提高士气，到处都可以找到改善方向的动力。
funny - 2008-2-16 16:28:00
对提出来的意见要马上有所反应
例如：员工们若有“这部机器需要修理”、“这里希望能这么做”、“这种事即使告诉上司也没用，反正他是不会管的”的心理，一定是因为领导平日的态度所引起的。对任何事情都要有马上下结论的能力，对领导来说是很重要的。
如果身为领导却怠慢了这种努力或责任，不仅提案，就连员工的希望、意见也不曾产生，也就无法使组织达到充满活力了。
杰克·韦尔奇：倾听员工的声音
１． ＣＥＯ的调查问卷
杰克·韦尔奇十分相信员工的集体智慧，在他做出决策时往往倚重于，有时甚至取决于员工的判断。
当然，韦尔奇并非随意地到工厂或办公室的员工中间去道听途说地搜集零散的信息。他的做法缜密而且系统。他深知运用专业的调查技巧可以使他通过对一定比例的员工进行大规模广泛调研，深入了解每一年度员工们的意见和建议。在韦尔奇眼里，员工们是智慧的源泉。
基于上述原因，韦尔奇将员工意见调查视为开启通用电气好学精神的一把钥匙。
自１９９４年以来，每年４月份的每一个星期，韦尔奇向通用电气的全体员工发放称为首席执行官问卷的调查表，以征询员工对于公司整体经营策略的意见。杰克·韦尔奇运用此项调查来征求普通员工对于公司各项举措的接纳程度，了解公司为贯彻各项举措是否需要增加人员和资金的投入。
他进行问卷调查的初衷是为了印证他本人的经营思路和创意与公司经营实践是否一致。他逐渐意识到，问卷调查的价值决不仅限于实践检验：它实际上已成为韦尔奇所热情推广的好学精神的一部分。通过民意调查，韦尔奇的通用电气可以及时纠正其经营策略。
员工的答卷还曾鼓励公司提高其信息技术水平以及在服务业方面投入更多的资源。由于员工们的答卷是无需署名的，他们还会直截了当地督促韦尔奇对那些表现不好的公司内部的职员或经理采取更加果断的行动。
为了解公司经营最准确的情况，充分发挥一线员工的积极性，韦尔奇除了自己经常深入基层，走到一线员工的面前，与他们交流，倾听他们的建议外，还要求各级管理人员都要尽量这样做。韦尔奇对管理人员说：
“过去，一线工作只代表工时和劳动力，现在，他们的观点、他们的思想甚至他们的智慧，都变成了公司经营管理决策不可或缺的重要组成部分，当工人们打开他们的心扉，畅谈他们的意见和建议时，我们惟一能做的，就是感慨他们对自己工作的了解是如此的深入以及管理层的自愧不如。”
哪些人将接受调查呢？
通用电气所有的副总裁们、全部高级主管人员以及其他主管人员——大约３５００人。除此之外，另外７０００名专业职员将随机地接受调查，其他包括最新的雇员。韦尔奇向接受调查的每一个人寄发一封信函，但不是寄到他或她的办公室，而是寄到员工的家里。
这些问卷要求在一个月时间内做出答复。由于会有一些问卷得不到回复——员工们有可能忘记答卷，或者是遗失了问卷信，或者是员工们搬了家。因此两个星期后，会寄发出第二封信。在每１００００份调查问卷中，８０％会得到回复。问卷内容并非完全相同：例如，服务部门的员工将被问及一些关于服务业方面的问题。卷中的问题多围绕杰克·韦尔奇在最新的通用电气年报中所强调的经营理念和问题而提出的。威廉·科纳蒂指出：“我们一向以最好的年报而著称。分析师们喜爱它，可很难保证我们的员工们真的相信这些材料。”韦尔奇运用民意问卷调查就年报中所提及的经营举措的进程与员工们进行沟通。
通过调查问卷，韦尔奇获得了大量的第一手材料，了解了企业，也了解了员工。他常说，“最好的思想通常来自于高级管理层以外”。把员工当成主人，倾听与学习员工的意见，收获往往让人吃惊。
２． 举行听证会
韦尔奇通过听证会实现了他让职工自由发言的想法。“在听证会中，员工们常常把对工作中的不满及所有问题全都逐一搬上台面，公开展开讨论有好几次，这些问题甚至在当场就获得解决。此外，这些会议也展露出一种信念，那便是愈接近该项工作的人，对问题的了解也愈透彻，他们也愈能提出有效的改革方案。”
“通过听证会，可以轻易地将各个层级与部门的人员——包括经理、秘书、工程师、生产线员工、有时还有客户和供应商——全都聚集在一个房间里，共同钻研一个问题，然后在无视于他们资源多少的情况下，极快而有效地做出最佳决定。”
听证会有四个主要的目标：
建立信任感。
授权给员工。
除去不必要的工作。
为通用电气创造一个无组织界线的新典范。
听证会也有五个步骤：
将疲软的表现与不具生产力的工作实务联结在一起。
将同事集结在考验的过程中。
检视那些效率不彰的流程与实务。
功能性团体达成一致的改革建议。
将这些建议上呈给会议主持人（老板），让他决定是否要接受、驳回，还是要求进行更进一步的研究。
到１９９８年春天，几乎每一个雇员都参加了听证会。
听证会寻找一条途径来改进公司的工作，无论事情多么微小。事实证明，有相当一部分听证会的建议实施起来简单得不可思议。例如，一个计算机实验室的技术员指出从他的部门打印出来的每一个报告都有十页左右的打印纸是多余的。与会者问他是否可以剪掉，他回答说：“只要按一下控制键就行。”他的一个经理很友好地问他为什么不早告诉经理，他回答：“从没有人问过我。”
３．“通力协作”会议
韦尔奇为了倾听员工意见，了解企业的真实情况，并及时解决存在的问题，设立了一种专门“解决问题”的会议，每一位到会人员都可以畅所欲言，讲出自己认为不合理的事情，并且这些事情如果属实，会很快得到解决。这种会议被称为“通力协作”会议。在一些“通力协作”例会上，主持人形象地把工作中的问题分成两类：响尾蛇和大蟒蛇。
响尾蛇指一些简单的问题，能够像射杀危险的响尾蛇一样当场解决。
大蟒蛇就是指太复杂而不能马上解决的问题，就像没有人能够轻易地消灭大蟒蛇一样。
在纽约州斯奈克塔第的研究中心里，有一位参加“通力协作”会议的员工询问，为何主管们有特别保留的停车位。没有人能想出好理由，于是这项主管的特权当场被废止。
实践证明，大蟒型的问题远比响尾蛇型的问题棘手得多。
一次，公司在涡轮发动机部门举行协力促进活动。参与人员包括生产一线工人、销售人员以及地勤服务人员。一些地勤服务工程师抱怨说，为了预测下次检修期间所必须更换的涡轮发动机，他们必须写出５００页的长篇报告，而他们认为，这样的报告根本没人看。
结果，只要有可能，地勤服务工程师们便拖延交报告的时间，甚至拖延半年提交报告也成了大家习以为常的事情。
针对长篇报告的问题，涡轮发动机部门又组织了几次通力协作活动，经过激烈的讨论，大家最终得出了结论，把报告分解成若干个更简单、更适用的“小报告”，这些小报告都能够在很短的时间内填写完毕。而由于报告的可读性大大增强，报告最终也有了它们真正的阅读者。
总之：通力协作活动不仅促进了各种问题的纷纷曝光，同时也激励大家出主意、想办法，最终得出解决问题的具体方法。
四、成长要讲究策略
很多企业在发展的过程中，面临着市场的激烈竞争，尤其是在实力相对比较弱小的情况下，对手的打压，不仅使自己的成长计划受阻，而且有可能置自己于死地。在这样的情况下，企业要讲究策略，不能急于求胜。在很多时候，以柔克刚、以退为进与对手结盟等都不失为好的方法。百事可乐在与可口可乐的较量中，就抓住了对方的弱点，硬是从对方的口中夺得一部分市场，而网景在与微软竞争的过程中，在本身力量不足的情况下采取“硬碰硬”的战略，结果，不仅自己没有成长为浏览器的巨人，反而被微软兼并。
网景与微软的悲壮碰撞
１． 源由
网景通讯公司（以下简称Ｎｅｔｓｃａｐｅ）是一家以提供网上浏览器为主要产品的高科技公司，成立于１９９４年。随着互联网产业的风生水起，Ｎｅｔｓｃａｐｅ也一路高歌。１９９５年，Ｎｅｔｓｃａｐｅ的销售收入达到了８０００万美元，并成功上市；到１９９６年初，Ｎａｖｉｇａｔｏｒ浏览器获得了浏览器市场上７０％～８５％的市场份额。Ｎｅｔｓｃａｐｅ公司的股票价格也从上市之初的每股２８美元涨到了１７４美元：Ｎｅｔｓｃａｐｅ创造了行动网络时代的另一个“微软神话”。
Ｎｅｔｓｃａｐｅ的成功使另一家公司感到了危机，就是大名鼎鼎的微软公司。微软真正的核心竞争力在于其通过控制操作系统，间接控制了各种应用程序。因为每一个想在ＤＯＳ或Ｗｉｎｄｏｗｓ系统上运行的应用程序，都必须获得微软公司提供的应用程序接口，也就是说微软实际上掌控着软件行业的游戏规则制订权。但Ｎｅｔｓｃａｐｅ的出现使微软公司感到了这种权力的削弱，因为Ｎｅｔｓｃａｐｅ的浏览器Ｎａｖｉｇａｔｏｒ最重要的特点就是，不论你的电脑用的是什么操作系统，Ｎａｖｉｇａｔｏｒ都可以运行，即所谓“跨平台”性。这意味着，ＩＴ产业的未来——网络产业的游戏规则很可能将由Ｎｅｔｓｃａｐｅ而不是微软来制订。正如微软公司一名高层经理所说的：“如果说有一颗子弹正射向微软，这颗子弹一定是Ｎｅｔｓｃａｐｅ。”
２． 硬碰硬：避虚就实
早期的Ｎｅｔｓｃａｐｅ为什么能够在竞争激烈的浏览器市场上胜出，获得超常规的成长，主要是由于以下几个原因：
（１）定位明确。Ｎｅｔｓｃａｐｅ定位于提供简便易用、功能单一的网上浏览器，从而回避了那些开发能力比自己强的竞争对手。
（２） “免费与收费并用”的价格策略。对学生，教育等非盈利机构免费提供使用，以及对其他用户提供９０天的免费试用，同时向公司等机构客户提供Ｗｅｂ服务器的综合服务。使它最大程度增加了锁定客户的机会，而且避免了直接定价的困难。
（３）开创网络下载分销产品形式，为自己的产品迅速渗透节约了时间。但这一套策略对于微软而言几乎是无效的。事实上，微软已经采取了有效的遏制策略：１９９５年８月，微软一方面利用捆绑于Ｗｉｎｄｏｗｓ ９５操作系统的形式推广ＩＥ浏览器，据测算，这样每年就会有近５０００万台计算机桌面上将出现ＩＥ的图标，另一方面利用互联网，免费向用户提供ＩＥ的下载程序。同时为了扩大ＩＥ的影响力度，微软投入巨资开发ＩＥ浏览器的互补性产品和服务，其中最重要的就是自身的在线服务（ＭＳＮ）。这些策略，不仅充分利用了微软操作系统的分销渠道，使得推广ＩＥ几乎是零成本，而且免费使用、开发在线服务等策略实际上是在有意识地将战争导向更有利于自身实力的模式。
或许是由于过于迷信自己在浏览器市场的地位和技术，Ｎｅｔｓｃａｐｅ对于微软所采取策略的反应多少有些令人不解。面对强大的挑战，Ｎｅｔｓｃａｐｅ这家小公司不是选择避实就虚，而是选择了与对手硬碰硬的竞争策略；不是合纵连横，积极发展战略联盟关系，充分利用外部资源，反而是将自己的盟友推向了对手一边。
funny - 2008-2-16 16:29:00
３． 群雄逐鹿
Ｎｅｔｓｃａｐｅ之所以最后失败，与美国在线（ＡＯＬ）的倒戈有很大的关系。从某种意义上说，正是美国在线的“背叛”导致了Ｎｅｔｓｃａｐｅ在浏览器大战中的失败。
同Ｎｅｔｓｃａｐｅ一样，美国在线也面临着变革的压力。一方面，吸引新用户的成本居高不下，如何找到持续的现金流量源对美国在线非常重要；另一方面，也是美国在线最为担心的就是，微软推出的自身的在线服务ＭＳＮ，可以捆绑在Ｗｉｎｄｏｗｓ操作系统上进行分销，不仅使得微软每年的在线服务用户增加近５０００万，而且这种增加几乎是不需要任何成本的。此外，微软早在１９９０年初就打算收购美国在线，只是在ＣＥＯ史蒂夫·凯斯等人的强烈反对下而没能成功。显然，美国在线也同样处于危险的境地，它也急切希望找一个与其在业务上互补的伙伴，共同抵制来自微软帝国的入侵。美国在线有相当数量的用户以及丰富的提供网上服务的经验，而Ｎｅｔｓｃａｐｅ则拥有强大的软件开发能力和优秀的网络浏览器，如果两相结合，势必可以与微软相抗衡。因此无论是感情上，还是从资源的互补性上而言，美国在线和Ｎｅｔｓｃａｐｅ的战略性联盟几乎都是必然的。
１９９６年１月，美国在线的ＣＥＯ史蒂夫·凯斯前往加利弗尼亚与当时的Ｎｅｔｓｃａｐｅ董事长会面，共商联盟抗敌大计。但是一开始Ｎｅｔｓｃａｐｅ公司仅仅把与美国在线的关系，定位于一种公司与客户之间的关系，而不是什么联盟的伙伴。由于过于相信自己的实力，Ｎｅｔｓｃａｐｅ始终认为自己是美国在线“合作”的唯一选择，因此在谈判过程中Ｎｅｔｓｃａｐｅ仅仅关注于短期利益，关心如何利用有利的谈判地位向美国在线高价收费，而忽视了微软可能采取的策略。
与Ｎｅｔｓｃａｐｅ相反，微软的策略却灵活得多。
由于起步晚，比尔·盖茨意识到，可以借用Ｎｅｔｓｃａｐｅ等公司建立起来的技术标准，因此采取了开放的姿态，大胆采用了对手使用的各项技术。比尔·盖茨很早就意识到了美国在线在这场浏览器大战中的战略地位。１９９５年１１月，他在微软总部会见美国在线ＣＥＯ史蒂夫·凯斯时，向对方提出合作的意向，但被一口回绝。在外人看来，当时微软的ＭＳＮ与美国在线存在激烈的竞争关系，双方又有历史过节，可谓不共戴天。但是比尔·盖茨似乎却从未放弃过实现双方合作的努力，在看清楚美国在线和Ｎｅｔｓｃａｐｅ之间关系的模糊和暖昧之后，他做出了一个惊人的决定：削减对ＭＳＮ的投入，避免与美国在线的正面冲突，同时为换取美国在线将ＩＥ作为其用户首选的网络浏览器，微软同意把美国在线的图标嵌在其操作系统Ｗｉｎｄｏｗｓ９５界面上，与Ｗｉｎｄｏｗｓ９５捆绑销售。显然这个条件对美国在线具有绝对的诱惑力，因为这不仅意味着美国在线几乎可以将以往获取新用户所花费的巨额成本几乎降低为零，大大减少现金流量不足的压力，而且可以使新增用户的速度比以往快近一倍。
１９９６年３月１１日，Ｎｅｔｓｃａｐｅ和美国在线共同发布消息，双方达成一项协议，按照条款：Ｎａｖｉｇａｔｏｒ将成为美国在线的优先推荐其用户使用的浏览器，但却不排除美国在线还可以为用户提供其他种类的浏览器；美国在线将对其用户每次下载的Ｎａｖｉｇａｔｏｒ软件向Ｎｅｔｓｃａｐｅ支付１０美元。当天，Ｎｅｔｓｃａｐｅ和美国在线的股票分别上涨１５％和１０％，市场分析人士一致认为，Ｎｅｔｓｃａｐｅ和美国在线联手发动向微软反击战的冲锋号吹响了。
可是就在第二天，美国在线和微软宣布了一项新的协议以取代昨天刚刚和Ｎｅｔｓｃａｐｅ达成的协议。在新的协议中，ＩＥ将作为美国在线服务时“缺省”提供的浏览器，另外ＩＥ还将享受美国在线为其提供的排他性的销售渠道。作为回报，微软提供的ＩＥ将是免费的。此外，微软将在自己的Ｗｉｎｄｏｗｓ９５里嵌入美国在线链接的图标，使每一个Ｗｉｎｄｏｗｓ９５的用户都可以方便地链接到美国在线的在线服务网站上。此举一出，天下哗然。当天Ｎｅｔｓｃａｐｅ公司的股票大幅下跌，而美国在线和微软的股票双双上扬。
在接下来的竞争中，Ｎｅｔｓｃａｐｅ节节败退。尽管１９９８年３月，为推广Ｎａｖｉｇａｔｏｒ５０，它甚至采取了公开该程序源代码的手段试图挽回败局，但却无力回天。到１９９９年中期，ＩＥ在浏览器市场上的份额上升到７５％强，而Ｎａｖｉｇａｔｏｒ则占仅仅不到２５％。１９９８年１１月２４日，美国在线出价４２亿美元收购了Ｎｅｔｓｃａｐｅ，昔日的盟友成为了自己的东家。
４．“柔道策略”
单就股东获利多少而言，Ｎｅｔｓｃａｐｅ可能并不算是商业败笔，甚至可以说很成功。但是从企业发展战略来看，显然它丧失了一次成为网络时代霸主的宝贵时机。在竞争激烈的网络经济时代，Ｎｅｔｓｃａｐｅ想仅仅依靠自己的实力东山再起，胜算寥寥，这也是公司内部同意被美国在线兼并的主要原因。
事实上，无论是Ｎｅｔｓｃａｐｅ或美国在线，尽管可能在某一方面它们有自己长处，但相较微软而言，都显得势单力薄。如何以小博大，以少胜多，不仅是Ｎｅｔｓｃａｐｅ或是美国在线所要解决的问题，对于身处网络经济时代的广大中小企业也具有很强的现实意义。关于这个问题，哈佛大学的两位学者戴维德·岳费和米且尔·卡斯马罗的研究值得借鉴。
他们认为，避免与对手的正面冲突，在竞争中发挥自己的优势——灵活、专业（化），回避自身的劣势——资源不足、缺乏规模经济、范围经济，是中小企业战胜大企业的关键所在。并根据这一指导思想提出了所谓“柔道战略”。
具体而言，该战略包含三个原则：第一，避免与竞争对手正面冲突，快速迂回地进入非竞争领域；第二，保持柔性；第三，利用杠杆策略。针对不同的原则，他们具体还给出了应该做什么的和不应该做什么。（参见下表）
５． 成败得失
可以看出，Ｎｅｔｓｃａｐｅ的早期成功正是贯彻“柔道策略”的结果。面对竞争激烈的浏览器市场，他们没有与那些有实力开发网络综合软件的软件商直接竞争，而是另辟蹊径，集中开发浏览器，并采取新颖的网上下载的形式分销产品，快速且低成本地实现了产品的快速渗透，实现了早期浏览器市场的领导地位。但是在受到“巨人”微软的攻击时，却执著于自己现有的市场地位和领先的技术，放弃了它一贯坚持的“柔道策略”。Ｎｅｔｓｃａｐｅ的教训至少包括以下几个方面：
（１）耗费巨资与微软硬碰硬
在竞争之初，Ｎｅｔｓｃａｐｅ曾试图开发、推广一种与微软的Ｗｉｎｄｏｗｓ操作系统不相兼容的在线服务平台，并为此花费不菲，但由于微软的地位实在难以动摇，最终还是于１９９６年１０月份宣布修改自己的技术以与Ｗｉｎｄｏｗｓ相兼容。正如公司的一名原高层经理回忆的那样，整个公司当时有一种与微软斗到底的偏执气氛。公司上下精诚团结固然是好事，但不能盲目自大，骄傲自大往往是失败之始。
（２）与美国在线失之交臂
新兴的互联网行业是个互补性很强的行业，如果将浏览器比作汽车，ＡＯＬ等在线服务商就好比是提供公路的基础设施营运商。作为超级大公司，微软显然有实力去将二者加以整合，不仅向消费者提供汽车（ＩＥ浏览器），还提供公路和公路上的所有服务，而且完全可以通过交叉贴补的形式，免费提供汽车，间接从使用公路和公路服务中收费。但作为小而专的Ｎｅｔｓｃａｐｅ则不可能采取类似的模式，而是应该充分利用微软由于产业延展过广，树敌过多的劣势，积极与自身资源有互补的企业建立战略联盟，优势互补以对抗强大的对手。相反，Ｎｅｔｓｃａｐｅ耗费了巨资开发自身的在线服务系统，而且不愿意让更有此方面管理经验盟友参与管理，只身迎战微软，失败在所难免。
（３）对待盟友态度暧昧、反应迟缓
在严重缺乏竞争资源的情况下，Ｎｅｔｓｃａｐｅ不是选择以开放的姿态与其他竞争对手结成战略联盟，充分借助外部资源来克敌制胜，而是对此漫不经心，仅仅关注短期利益，缺乏战略眼光，也缺乏对盟友和竞争对手微软的信息的及时掌握，以致不能做出迅速反应（一个证据就是对美国在线和微软的结盟到公布当天才知晓），导致潜在的盟友背弃自己，转而和自己的敌人（微软）结为联盟，这就使得自己的实力大大削弱，为将来的失败埋下了祸根。
关于这场战争中微软的竞争策略，很多人认为，捆绑销售是微软在浏览器大战中获胜的关键，因此判定微软的行为有所谓滥用垄断势力，存在垄断的嫌疑。可是微软早期的ＩＥ也同样是捆绑在其操作系统上发售的，却并没有得到好的市场效果。业界人士认为，真正成就微软浏览器霸业的恰恰是美国在线（当然还有后来加入的几家在线服务公司），具有讽刺意味的是，美国在线在起诉微软垄断案件时也是主角之一。事实上，微软的“垄断”地位是以ＭＳＮ发展减缓、对手美国在线迅速发展为代价的。
五、自己的部门能做什么
企业的每一部门或个人都应该为营收成长努力做出自己的贡献，如同足球比赛中的队员，为进球踢出自己的“一脚”。销售、营销与产品开发人员自然不在话下，连你认为最不可能成为营收成长来源的部门也包括在内，如财务、营运（制造）、客服、物流等等。下面列出能对营收有助益的部门或领域，仅是列举一些而已，算不上完整，主要的用意是抛砖引玉，激发大家的思考。
如果你是公司的部门负责人，你问一问自己，如何在自己的部门内踢出“第一脚、第二脚”？在以下方面，自己是如何行动的？
１． 业务人员。公司业务人员是否将重点放在“找出公司能为顾客做些什么？业务人员是否瞄准最有潜力的顾客？要卖的产品是否太多？责任区是否过大或过小？如果业务人员原是依地理区划分，是否应改按顾客消费类别重新配置？”这些问题上。
２． 协助顾客成长。公司业务人员是否了解顾客的决策流程与社会网络？公司是否研究顾客的问题与机会，并运用智慧资本协助他们的业务成长？组织内部是否相互连结（如产品开发人员知道营销人员对顾客的观察心得），以期能与顾客分享相关的策略推动讯息，并协力制定联合行销计划，提升双方的营收？如果顾客规模够大，你是否派驻一位业务人员？这位派驻人员对顾客的动态是否了如指掌，知道顾客的压力在哪里，而且能从中找出公司的机会所在？如果能做到这种地步，顾客成长时，你也会成长。
３． 对顾客需求进行细分。你是否具备正确的细分顾客需求技巧，能将产品赋予新意、加以延伸或重新定位？你是否运用细分技巧更进一步再细分，以期为现有产品找到新顾客？
４． 定价。你的价格结构是否反映你提供给顾客价值的高低？是否能经由有效细分顾客的购买行为、找到顾客最重视的价值，让营收成长与获利同时获得改善？
５． 将事业定位并在必要时重新定位。你在市场中所处的位置是否易遭新加入者取代，是否易受新科技的威胁，如无线电话取代有线电话的市场？是否易受总体经济因素的影响，如汇率的波动？
６． 下游行销。你如何运用品牌、广告与促销来提升营收并改变外界对产品的观感？你的广告是否能改变顾客的既定看法，让他们理解品牌的真正内涵？
funny - 2008-2-16 16:30:00
７． 顾客满意。你为顾客提供的购买前服务（准时交货、完全履行订单、正确的账单）与售后服务，是否优于竞争者？这项因素可能会与营收成长互为因果。顾客满意度是镂刻于消费者脑海中的情绪经验，满意的顾客不见得记得细节如何，但比较倾向一再光顾，而且为产品建立口碑。最有力的提升营收之道，莫过于顾客热心地向别人倾诉亲身的经验。公司提供给顾客的是怎样的经验呢？
８． 物流与交货作业。供应商能做到百分之百可靠，自然会赢得经销商的青睐，获得比同业更大的货架展示空间。这是营收成长的关键基础。公司的可靠性有多高？你的了解程度又有多精确？
９． 制造。公司的生产流程与工具，如生产工艺水平是否让你具备优势？只要永远比对手早一步取得全球成本优势，就可以在不影响赢利的状况下扩大市场占有率。同样地，改进交货作业、使存货周转率高于同业水准，也会使你毋需卷入价格战即能提高市场占有率与促进营收成长。公司在这两方面的表现如何？姑且不论你的答案是什么，你有哪些改善之道？
１０． 财务。财务人员具备重要的专业能力，可以协助业务人员用商业语言，如现金流量、投资回报率、利润率、资产周转率，以及这些项目之间的连结等来发展价值主张。公司在这方面是否充分发挥？
１１． 帐目。帐目迟延、错误、不完整是企业常有的一大课题，是导致业务人员与顾客双方的困扰。解决这些争端常会导致营收减少，并影响利润率与获利。如果能避免这些状况发生，即可轻松增加营收。你有多久没有关注公司处理帐目的方式（解决问题除外）？对帐目的检讨应该持续一贯地进行。
１２． 法律服务。法律服务人员往往有敏锐的业务感，也会为合同的架构提供点子，以提高营收成长。他们有机会与顾客公司的法律服务人员接触，因而可提供自己观察到的顾客决策流程的有用资讯。公司法律服务部门是否做到以上任何一点？如果没有，原因何在？
１３． 科技资讯。对于美国运通、亚马逊网络书店、ｅＢａｙ与沃尔玛百货这些公司而言，科技资讯就是成长的核心。公司科技资讯部门是否能提供即时的顾客购买资料？是否会分析竞争对手正在做些什么？是否注意预测出交叉销售的机会？成长方案让资讯科技人员有机会与组织内每一营运部门充分整合。
１４． 人力资源。人力资源部门必须处理退休金、福利、领导培训等相关课题自不在话下，不过也有些公司的人力资源部门致力于培养组织内的社会联结，打破部门间的藩篱，其中一例就是美国银行由吉姆·山利所领导的团队。对于业务人员将搜集到的顾客资讯直接传送给产品开发与营销部门，人力资源团队是否认真要求？
如此看来，踢出自己的“第一脚、第二脚”有赖于全体动员与投入。各阶层经理人需要检视本身以及所属员工的一切作为，并自问该进行哪些改变，才能提升营收的成长；员工看到业绩稳定增加会信心大增。这些改变可以逐渐积累起能量，为未来“一脚射入球门”奠定基础。
你踢的球越多，就越能累积实力，拉大你与竞争者的差距，同时也使组织内的气氛与活力焕然一新。
六、积小胜为大胜
在企业营收成长的过程中，经常会遇到强大的挑战。有时对手的竞争似乎扼杀了自己营收成长的可能。这时就要适当地进行舍弃，抓住自己最有优势的地方，同对手进行竞争，获得一点一点的“小胜”，最终把这些“小胜”累计起来，就是了不起的“大胜”。
在争取小胜的过程中，最为关键的，企业要对市场进行再细分，对自己的产品进行重新定位，扭转不利的市场形势，创造出“踢一脚”的新契机。这样，企业反而可以将问题转化为营收成长的契机。
１． 如何集思广益
成长方阵是一项简单工具，人人都可用此构思击出“踢一脚”的点子。这种方法可以将重点放到顾客需求上，避开只由产品着眼的陷阱。更重要的是，用起来很容易，只需要一张餐巾纸就可以了，不论你和顾客、其他部门同事、广告公司人员、甚至和非竞争性的客户产品与服务供应商午餐或茶叙时，都可以进行。成长方阵的四个象限可以激发我们提升营收与利润的创意。以下就举几个例子加以证明。
２． 把蛋糕做大
另一个运用Ｂ象限（旧顾客／新需求）的例子是把蛋糕做大——扩大对顾客需求的定义，这样一来，公司目前供应的只不过是其中的一部分。如果公司处在一个定义狭窄的市场并居于主导地位，这一策略尤其适合。往相关的细分市场扩展，可以扩大对顾客提供的商品。这就如同将业务蛋糕往外扩充，重新界定你的事业，在更为兼容并蓄的同时，仍不忘固守原有的核心业务。这种做法着眼于更宽广的顾客需求，因而可以找到更多创意点子。例如，可口可乐与百事可乐之间永不止息的战争，其实不仅着眼于碳酸饮料，因为这类产品仅占整个饮料消费市场的３％。目前战场的焦点是另外９７％的市场，包括瓶装水、果汁、运动饮料等。下面这个问题或许有助于刺激你的思考：你该如何重新界定你的市场范围，使得你在旧定义下的９０％市场占有率，在新定义下变成只有１０％？
追求“踢一脚”可以扭转企业内每个人的想法，在日常工作中使营收成长。泰乐城市建设集团正是这样的例子。
泰乐城市建设集团：改变销售方式以提升营收
泰乐城市建设集团在以杰姆·汉克为首的领导团队的经营之下，聘任具有团队精神的高层主管，提升业务人员能力，并且对顾客做清楚的细分，使得泰乐城市建设集团近期的营收与获利都有所成长。该集团提供建筑材料，如暖气、通风、空调、照明、安全、防火等系统设备与服务，规模执业界之牛耳。它在全球所管理的建筑物总面积超过１０亿平方尺，为顾客节省了上亿美元的能源与营运成本。不过，以往的情况并非如此。
泰乐城市建设集团向来以价格取胜。四年前汉克接任总裁时，他与手下的团队发现一个重大的商机，也就是满足通用汽车等大企业对能源与相关设施操作的需求。这些企业通常拥有许多建筑物，对提升能源使用效率最为关注，既希望经理人无需为建筑物维修等非核心活动花费心思，也希望能节省能源开支，使更多资金能用于他处。
然而要把握销售能源系统的机会，并赢得长期服务合约，有赖于新的销售能力。泰乐城市建设集团的业务团队必须分析建筑物的能源总需求，然后决定该采用哪些科技或流程变更，以提升能源生产力，同时也必须分析建筑物使用者的行为模式及其对能源需求的影响。
接下来就必须发展计划，为客户提供全年２４小时服务的方案，并且提出价值主张。因此业务团队必须具备财务技能，才能够综观全局，为客户分析长期服务合约对现金流量与成本节约的贡献。在许多案例中，业务团队面对有意购买能源解决方案的公司时，必须直接和这些公司的财务长期打交道，协商销售事宜。这绝不仅是把合约降价１０％以争取业绩那么简单的事。
此外，要能销售这类完整的能源系统，泰乐城市建设的业务团队也要与内部的维修与技术人员沟通良好。
行动步骤：
为奠定营收成长的基础，泰乐城市建设集团采取的行动步骤包括：
聘任的主管要有加强营收与获利的意识，也具有团队意识。主管的报酬是以团队表现为基准，因此过于自我中心的人不可能有良好的绩效。汉克称之为“去除‘自我’因素”。
运用资源全力支援并培训业务人员，提升他们销售能源解决方案的能力，特别提示他们该如何借用公司内部各部门的资源，为顾客规划价值主张并提出解决方案。这些培训所用资源是成长预算的一部分。
承认在这种销售解决方案的新环境中，业务人员必须具备一定的能力，才能应付自如。汉克和他的团队发现，有些人不论受过多少训练，就是达不到必要的专业水准，只能请他们转换跑道或另谋高就。
认清具备销售解决方案能力的业务人员应领取较高的报酬。这种人才可由传统或非传统背景中获得。
将顾客状况建立参考资料档，用以向新客户说明泰乐城市建设集团的解决方案对获利有何帮助，同时保证当地服务处会兑现承诺。
通过这些关键的步骤，泰乐城市建设集团目前已在竞争者中脱颖而出。其中关键差异在于竞争者以销售个别产品为主，而泰乐城市建设集团卖的却是解决方案。