读者 - 2008-4-4 19:30:00
讨论选择什么渠道、为新客户应该提供什么样的服务。施乐的营销部门面对新的变化，不得
不研究怎样提高施乐在低端复印机市场上的品牌知名度。整整10 年，施乐都在花时间应对
日本企业进入小型复印机市场所带来的威胁。2001 年，在整个复印机业务的巨大压力下，
施乐公司最终放弃了这部分家庭办公和小企业市场。
挑战者要创造能力不对称局势，一方面要善于在对手的优势中发现其能力弱点，或善于
把对手的优点变成缺点；另外一方面还要善于挖掘自身的能力优点，或把自己的缺点变成优
点。
任何企业都有能力弱点，强大对手也不例外。有些弱点是先天的，比如对手的体制或机
制上的弱点；有些弱点是后天的，是伴随企业长大以后随之而来的缺点，属于优势中的能力
弱点；还有些弱点是整个行业所存在的。善于发现和利用强大对手的这些能力弱点，对于挑
战者创造能力不对称局势非常有效。
创造能力不对称局势可以利用的战略杠杆主要包括：利用对手的体制机制弱点，利用对
手优势中的能力弱点，利用自身劣势中的能力优点，培养自身的能力优点。
连载24：第七章 挑战者的成长之道
从弱到强的四个阶段
挑战者的成长过程，一般可以分为四个阶段（见图7-1）。不同的企业，由于起始的资
源条件不同，起始阶段也有一定差异。
图7-1：从弱到强的四个阶段
取长补短的起步阶段
在这个起步阶段，对于弱小的企业来说，重点是培养企业基本能力。比较容易起步的方
式之一是加入行业中某个大企业的价值网络，积累最初的行业经验和资源。
很多成功创业的个人，之前没有任何相关的行业经验，他们首先选择的就是进入一家企
业不断地学习，在积累行业经验的同时，还能获得一定的资金积累，然后在时机成熟时自己
创业。香港首富李嘉诚在创业的早期，看好塑料花市场的前景，想进入但缺乏技术和工艺经
验。于是，他就到意大利塑料企业应聘做工人。之前李嘉诚已经做过几年的小老板，但为了
学到塑料花的工艺，他去应聘的是要求最低和最容易成功的职位--普通的流水线工人。应聘
成功后，李嘉诚利用一切机会，刻苦学习对方塑料花制作的技术与生产工艺，最终成为世界
最大的塑料花生产厂家。
对于一家弱小的企业而言，则要想办法进入大企业的价值网络，成为其中的一员。从贸
易商业或维修服务开始，是任何企业切入现有行业的价值网络最简单的方式。若实力允许，
可以从简单代加工和提供互补性的产品或服务进入。
日本企业以其原有的工业基础，在二战后从美国引进技术专利，以应用技术的开发和工业
生产加入全球的价值网络。韩国和台湾凭借低成本劳动力优势，以简单的加工装配服务于发
读者 - 2008-4-4 19:31:00
达国家的企业。现阶段的中国企业，既有低成本劳动力的优势，还有规模巨大的市场，"贸
工技研"的反向模式在国内具有很强的适用性。在加入行业中大企业的价值网络提供服务的
过程中，收获的不仅仅是资金的积累，更重要的是行业经验、市场经验、人才培养、能力积
累、渠道网络、供应商网络和各种关系资源。
在国内外市场上，弱小企业也可以在发展早期借大企业之势，"大树底下好乘凉"，成为
大企业的供应商、分销商。联想最初是代理众多跨国公司的各种IT 产品，华为最初也是为
香港一家公司代理交换机，曾经辉煌过的同创电脑是AST 电脑的三级代理商，恒基伟业在
推出自己的商务通之前是名人公司的全国总代理，深圳万科在从事房地产之前起家也是凭借
办公设备、视频器材的进口销售，Google 初期就曾经给大公司提供搜索引擎技术服务，国
内的百度也给国内三大网站做过搜索服务的供应商，万和在做热水器之前就是万家乐热水器
的供货商，日本的精工手表靠维修进口表起家，韩国的现代汽车一开始就是给驻韩美军维修
军用汽车，三星曾经是通用电气的微波炉代工厂，微软靠给IBM 的个人电脑提供操作系统
发家，沃尔玛在开展自己的连锁折扣零售事业之前一直是本·富兰克林连锁零售店的特许加
盟商，Intel 公司要不是当初给一家日本的小公司设计计算器用的芯片，也不会进入电脑芯
片行业。
除此之外，现在中国的众多隐形冠军企业一开始也是给国外品牌做代理，然后通过"贸
工技"的路线发展起来。最典型的是中国指甲钳市场的隐形冠军圣雅伦公司。公司老板梁伯
强在一个偶然的机会看到了小小的指甲钳的巨大商机，但是和李嘉诚一样，梁伯强也没有任
何相关的经验。在考察了全球的指甲钳市场后，他最终把未来最强劲的对手锁定为韩国的
"777"。梁伯强的第一步就是成为"777"的代理商。他定购了30 万元的货品，组织专人研究，
再把买来的指甲钳卖出去。一有技术难题，他就马上飞往韩国，以经销商的身份前去考察。
韩国人不仅详细解释，还组织技术参观。在对产品质量一次次的"找茬"中，梁伯强得以参观
"777"的生产车间和研发部门，详细了解了该产品的自动化生产技术和设备，并将产品材料
和工艺流程暗暗铭记在心。在一年的时间里，梁伯强去韩国二十多次，买进了1 000多万元
的货。另外通过做"777"经销商，梁伯强也逐渐铺开了自己的销售网络。
在这个积累经验的阶段，还处于弱小阶段的个人或企业的战略重点是，和大企业的战略
互补而非竞争，看大企业需要什么，然后努力争取成为其价值网络中的一个环节。对于处在
相对弱势地位的挑战者来说，下一步的发展可以有两个选择。一种是继续留在大企业的价值
网络中，就像多数中国台湾的企业一样。这时候企业的发展策略就是，要在价值网络中多承
担高附加值的活动，发展专有的技术，如从低附加值产品转向高附加值产品，从OEM代加
工转向ODM设计，尽可能地加强大企业对本企业的依赖。另外一个选择就是成为大企业的
潜在对手，如联想从分销代理转向自有品牌，韩国企业从产品加工装配转向自有品牌。
连载25：第七章 挑战者的成长之道（二）
扬长避短的立足阶段
在这个立足阶段，要以创造信息不对称局势、优先级不对称局势和认知不对称局势为主，
避开和强大对手的正面竞争，选择对手忽视的细分市场或规模仍旧很小的全新市场，集中资
源建立自己的价值网络，克服客户接受的障碍，形成局部市场的突破，成为"小池塘中的大
鱼"。但是成为"小池塘中的大鱼"，对于有发展雄心的挑战者来说，不应该是最终的目标，
读者 - 2008-4-4 19:31:00
而只应该是一个市场的切入点或突破口。
避开强大对手，是因为挑战者的实力还不足以和领先者同场竞技。沃尔玛、华为、联想、华
龙、奇强、舒蕾、雕牌、娃哈哈、力帆、TCL、波导等众多国内外企业最初的发展战略就是
"农村包围城市"，选择对手不重视的市场。而像血尔这样的企业，则正好相反，它避开红桃
K 在农村市场的强势，从城市女性白领切入补血市场。
二战后，日本企业起初并不具备和西方大企业竞争的实力，就选择了生产美国对手不重
视或忽视的低端小型产品。西方大企业擅长的是生产大型的汽车、家用电器、复印机和摩托
车，而对小型的廉价产品不屑一顾，于是日本企业就专做廉价的小型产品。发展之初，虽然
日本企业的产品便宜，但质量却还不过关。不过由于小型产品市场的竞争不强，因此日本企
业有充裕的时间不断改进和积累实力。到了六七十年代，日本企业开始进入西方大企业势力
较弱或忽略的一些发展中国家市场。那时美国制造商对于亚洲国家的市场完全不感兴趣，主
要集中于北美和欧洲市场，于是日本企业就又把廉价的产品销售到东南亚。
避开了强大对手的竞争，并不等于挑战者就生存无忧。挑战者还要建立本企业的价值网
络，和其他合作伙伴一起组建利益共同体，解决产品如何被客户所接受的问题。这个障碍也
许是产品价格，也许是产品质量，也许是对企业的信心或者对企业人员的信任，甚至是客户
根本不知道有你这样一个企业。
把勃肯凉鞋从德国引入美国市场的玛格特·弗雷泽，就是克服渠道的接受障碍后才取得
成功的。1966 年，玛格特·弗雷泽在德国度假时偶然发现了勃肯凉鞋，她发现这种凉鞋能
够有效缓解慢性脚痛病，于是决心把它引入美国市场。然而在开拓销售渠道时，弗雷泽遇到
了大麻烦：由于勃肯凉鞋的式样比较怪异，美国的鞋店老板都觉得这种产品在美国没有市场，
传统的鞋店都拒绝销售。在一个朋友的建议下，弗雷泽参加了旧金山一个健康食品商店的展
览会。在那里，她发现健康食品商店的老板更容易接受这种凉鞋。于是，勃肯凉鞋选择了健
康食品店的渠道进行销售。一段时间后，一些鞋店老板奇怪地发现：从健康食品商店出来的
顾客，胳膊下面夹着鞋盒。这些非传统渠道的销售终于引起了鞋店渠道的关注和认可，勃肯
凉鞋从此开始进入主流的鞋店销售渠道，并且从70年代开始风靡美国。
强大对手的障碍要绕开，客户障碍则必须克服。因为客户接受这个障碍不克服，挑战者
就无法生存。挑战者要克服的客户障碍，不仅仅是要有能力为客户提供更高的价值，更要建
立客户对自己的信任，消除客户的恐惧、障碍和疑虑。这就需要企业在广告、公关和推广活
动上，把自己的价值向顾客传播出去。
华为开拓海外市场，为了让客户接受自己，选择的是"先卖祖国，再卖华为，最后卖产
品"；希望饲料为了让客户接受自己的产品，树立客户的信心，在开拓一些市场时先让客户
免费试用；韩国现代汽车为消除20 世纪80 年代其因产品质量低劣造成的恶果，重新克服客
户接受的障碍，向美国消费者慷慨地提供了长达10 年和行驶10 万里的售后保证；戴尔电脑
创业之初，虽然直销模式有很多优势，但为了克服顾客对一家没有名气、没有店面的小公司
的产品接受障碍，在广告上打出"30 天内退款保证"，以消除顾客的顾虑和恐惧；奥克斯空
调抓住空调刚获得"质量免检"荣誉的机会，响亮地向消费者喊出"品质是爹，平价是娘"的口
号，通过"爹娘革命"等一系列事件营销活动向消费者证明自己的价值。
即使客户第一次接受并购买产品后，若产品质量不过关，客户障碍就不能算克服。中国
读者 - 2008-4-4 19:31:00
国内的手机厂商曾经辉煌一时，占有中国手机市场的半壁江山。但是从2005 年以来，国产
手机的市场份额进入低谷，原因主要有两个：第一，初期的渠道优势和产品设计上的相对优
势不复存在；第二，产品质量问题暴露出来。遇到这样的问题，企业需要做的是，要么找到
能够接受现有产品的其他市场，要么提高产品质量或创造新的产品设计优势。
在开拓美国市场时，韩国的现代就遇到过质量问题。1986年，韩国现代开始出口Excel汽车
到美国市场，第一年销量达16 万辆，第二年则销了26 万辆。现代汽车初期的成功主要是因
为市场策略正确，然而两三年后，产品质量问题令现代汽车在美国的销量快速下滑，被评为
"档次低"、"工艺差"的汽车。当时美国NBC主持人杰雷诺说："现代汽车，只有推它才会动，
而且还要在下坡时！"郑梦九上台后，致力于改善质量问题，提出了"品生品死"的口号，鼓
励员工提出改善质量的各种方案。如果遇到质量上的任何问题，员工都可以直接向郑梦九提
出。现代汽车卧薪尝胆，通过引进先进的质量管理制度和供应商管理方法，在客户心目中的
质量指数不断上升，到2000 年时，质量水平已经接近了丰田汽车。
挑战者在这个阶段，就是要寻找到有客户、竞争很少的细分市场，然后集中资源，克服
所有阻碍客户接受自己产品的障碍，完善本企业的价值网络，从而在局部市场站稳脚跟，成
为"小池塘中的大鱼"。
连载26：第七章 挑战者的成长之道（三）
扬长击短的成长阶段
挑战者在原有的"小池塘"中占据了绝对优势后，就可以开始从一个细分市场扩展至另一
个，如从低端向中高端或从高端向中低端市场扩张，从一个地区向另一个地区扩张，从一个
产品细分市场向另一个产品细分市场扩张。这时的企业就进入了成长阶段。
在整个20 世纪50 年代和60 年代初，许多日本公司进入美国市场时，一开始只专注将
某个特定的区域市场作为突破口。一旦他们在当地立足，就迅速向其他区域扩张，逐渐渗透
到全美国的市场。本田和丰田最初都是先进入加利福尼亚州，一旦立住脚跟，就向邻近的各
州扩张。
在这个阶段，挑战者还要尽可能地创造优先级不对称局势，逐渐蚕食对手的市场份额。
挑战者一定要避免进攻强大对手的核心市场，要在蚕食对方时让对手感觉无关痛痒，否则强
大对手警觉并发起反击，企业就会前功尽弃，遭遇毁灭性打击。
挑战者只有在积累的资源充足，并确信已经找到对手优势中固有的认知、动机和能力弱
点后，才可以在较大的范围内和对手展开竞争。比如，本田在向哈雷的大型摩托车市场发起
进攻前，已经在美国市场卧薪尝胆了10年的时间。
在发现对手优势中的内在弱点后，挑战者可以努力在自己的劣势中发现可对抗对手弱点
的优势，或是针对对手的弱点发展和培养自己的能力，以创造相对的成本或差异化优势。相
对优势的源泉可能是低成本的劳动力，对市场快速灵活的反应，也可能是基于对本土或本地
需求的了解与把握，或是特殊的关系资源，甚至是比对手更加艰苦勤奋。企业在这个阶段实
力仍然有限，只能追求创造相对的优势。
读者 - 2008-4-4 19:32:00
以海尔为例，在和跨国公司的竞争中，海尔依靠的就是比对手更快地创新、以满足客户
需求的能力。在和日本厂商争夺一个日本大医院的半导体冰箱订单的过程中，海尔凭借的是
速度和服务。日本厂商需要3 个月的时间才能完成订单，而海尔只需30 天。海尔还善于根
据当地国家的需求，开发生产当地消费者所需要和喜欢的产品。如在巴基斯坦，当地的电网
有两个问题影响冰箱使用：一是电压不稳，二是经常停电。海尔就开发了一个能够确保在停
电之后4 天半也不会化冻的电冰箱。凭借这个特殊的设计，海尔一下子压倒了很多在巴基斯
坦的外国品牌。在中国的电热水器市场上，海尔基于对国内用户需求的深刻了解，开发出了
"防电墙"技术，从而确定了稳固的市场领先地位。为了适应竞争的变化以保持竞争力，海尔
自1998 年开始，不断对企业内部的组织和管理模式进行改造。2005年，为了和跨国公司进
行全球的竞争，海尔又创造了新的"人单合一"的模式，让海尔的每个员工都明确自己在全球
的位置和目标，且能以最快的速度去实现目标，也就是更快地创新。速度是海尔的跨国公司
对手的最大弱点，海尔就有意识地进行管理变革，创造这种能力不对称局势，以取得相对优
势。
对手优势中的弱点并不总是在企业需要的时候就能发现，挑战者要耐心地等待时机。《周易》
上说："君子藏器于身，待时而动。"《孙子·形篇》也写道："先为不可胜，以待敌之可胜。
"从这些论述中都可以看出时机的重要。
除了要善于利用对手优势中的弱点，创造相对的优势以外，挑战者在此阶段还要善于制
衡对手的能力，削弱对手的优势，化被动为主动。比如在通信领域，不少核心技术被跨国公
司的专利所垄断，中国企业不得不为此付出专利费。而华为对此有自己的应对方法，任正非
说："好比一座山，山顶已被外商专利占领。华为就大力发展山脚下的专利，把山脚围起来。
当他们从山顶下山时，就必须经过这些专利，我们就用山脚下的专利来换取山顶上的专利。
"在这一点上，华为的专利策略和日本企业的做法如出一辙。日本企业削弱外国新发明专利
的手段，是对该发明进行很多微小的改进，在别人核心技术周围构成一圈微小的改进专利。
日本公司申请的专利一般都是较小的发明，划分得很细；他们几个彼此分离的专利申请，在
西方企业中都属于一个案子。于是，当同西方企业进行专利交换时，日本人就取得了优势地
位。
需要注意的是，竞争环境是变化的，优势总是相对的。《孙子兵法》上说："故其战胜不
复，而应形于无穷。"意思是每次战胜敌人后都因敌而变，不重复使用老一套战法。舒蕾在
凭借终端模式取得对宝洁的初步胜利后坐上了第二把交椅，但是，随后宝洁也开始注重终端
建设，其他对手也竞相模仿，因此舒蕾的相对优势不复存在--亚军位置还未站稳，销售额就
开始下滑。舒蕾的问题在于过高地估计了"一招鲜"的威力，打出"打造终端核心竞争力"的口
号。对于挑战者来说不存在什么核心竞争力，只有形成动态能力和不断地创造动态优势才是
上策。
连载27：第七章 挑战者的成长之道（四）
扬长补短的突破阶段
在这个突破的关键阶段，挑战者一方面要创造相对的优势，另一方面还要在客户仍旧很
关注的方面弥补相对的劣势。也就是说，挑战者不但要善于进行不对称创新，创造不对称局
势，还要进行对称性的模仿学习和创新，向竞争对手学习，同他们合作，或者与对手的对手
联合以弥补短板。
读者 - 2008-4-4 19:32:00
中国的一些大型企业在发展到一定阶段时，面临的一块关键"短板"就是核心技术问题。
在弥补技术差距、获取核心技术方面，中集集团的经验就具有一定的借鉴意义。在发展的过
程中，中集集团巧借对手的对手之力，来提升自己的技术实力。韩国的三星、现代、LG 等
大公司，在进行技术追赶、获取核心技术的过程中，这种做法也是他们常用的招数之一。韩
国企业在进行技术追赶时，基本上是遵循先易后难的原则。此外，他们在获取国外技术的过
程中，与我们所提倡的"引进、消化吸收、模仿再创新"略有不同的是，韩国人非常重视技术
获取前的知识准备。缺乏知识准备阶段，一来是在获取技术的谈判中会处于不利位置；二来
是难以真正消化吸收获取来的技术。为了加快技术追赶的速度，韩国企业通常首先想到的是
获取现有的技术，而不是重新发明。当对手拒绝转让技术的时候，韩国企业的策略是：如果
日本不合作，就找美国、欧洲；企业不合作，就找咨询公司和研究机构；外国人不合作，就
找在国外具有相关技术经验的本国同胞。还有一条捷径就是，收购陷于困境的中小型科技公
司。
既要弥补相对的劣势，同时还要创造相对的优势，这也是所谓的"以正合，以奇胜"。"
正"就是对称性模仿学习或创新，"奇"就是不对称创新。通过"以正合"，企业才能在重要的方
面不输给对手，和对手能站在一条起跑线上；通过"以奇胜"，企业才能真正取得竞争的胜利。
1996 年和跨国公司在中国电脑市场的争霸战上，联想的"以正合"就是能和美国市场同
步推出奔腾电脑，"以奇胜"就是依靠内在的低成本优势连续进行价格调整，从而一举成为市
场的第一。在此之前，包括联想在内的所有国产电脑品牌（同创电脑除外）都认为，自己拼
不过康柏和AST等国外厂商，只有价格比他们便宜。即使Intel的中国区总经理杨旭苦口婆
心地说服国内PC厂商做奔腾，以便领导潮流而不是跟随潮流时，国内电脑的大品牌也没有
一个为之动容。如果没有同创电脑在奔腾电脑上的牛刀小试，让联想看到成功的希望，国内
的电脑厂商不知道还要摸索多久才能找到突围的路子。看到同创奔腾电脑的成功，联想迅速
做出反应，开始主动和Intel联络共谋中国奔腾市场。这也是联想强于其他国内品牌的地方。
而且，联想之前也已经在内部管理、渠道网络和品牌建设上，打下了其他国内品牌所不能比
拟的市场基础。
前面我们多次分析过三星电子在DRAM 半导体业务上取胜的案例。这一案例同时也是在对
称性创新上"以正合"的典型。
早在1982 年，三星就打算从美国的德州仪器、摩托罗拉，日本的NEC、东芝、日立等
公司申请64K 的 DRAM技术许可，但是都被拒绝。但三星这时遇到了一个绝好的时机。在
当时的国际市场上，日本半导体厂商和美国厂商在全世界开展了DRAM 芯片大战，最后以
美国失败告终，造成大批美国DRAM 厂家倒闭或濒临破产。三星抓住时机，从美光公司获
得了64K的DRAM 设计许可，从Zytrex 公司买来了高速MOS制程的设计，从日本夏普公
司获得了制造技术，所有核心技术全部从外面引进。凭借制造家用电器用的大规模集成电路
芯片的经验和生产家电产品积累的规模生产的技术，三星很快掌握了芯片组装技术，不到一
年就宣布已开发出64K DRAM 产品。
1984 年，三星开始开发256K DRAM。为了加快研发进度，三星分别在国内和国外组建
了两支研发队伍。国内研发团队再次从美光科技引进新的设计技术，在硅谷的研发团队则通
过产品的反向工程，独立开发全部技术。最后，硅谷团队的开发成果被定为三星内部的主导
设计，并于1986年开始大规模生产。在这个产品上，三星和日本的技术差距被缩短为两年。
读者 - 2008-4-4 19:32:00
1985 年，三星决定自行研发1M DRAM，独自进行电路设计、晶片制造和芯片组装。
这一次项目同样也分配给了国内外的两只研发队伍。通过与国内外研究机构和设备供应商的
密切合作，三星于1986 年3 月完成电路设计。借助日本和美国企业的技术咨询帮助，三星
自行设计和建造了大规模生产系统。为了更快地实现技术的追赶，三星这一次在产品研发的
同时，着手建立大规模生产线。1M DRAM 最终于1987年开始大规模生产，只落后日本一
年。
80 年代末90 年代初，DRAM 行业不景气，日本不敢投入，三星则投入大量资金开发
4M DRAM，并于1988年10 月完成设计，只比日本公司晚6 个月。1988年三星还做了一个
重要决策，就是把三星半导体通讯与三星电子合并，以加强三星在半导体DRAM 制造领域
的资金与资源优势。在16M产品上，三星仅落后日本3 个月。
1990 年4 月，三星开始开发64M DRAM 产品，终于在1992年9 月几乎与对手同步开
发成功。1994 年8 月，三星终于领先对手，开发出世界第一个256M 全工作样品。有了技
术资本，三星和东芝、通用仪器、ISD、三菱、NEC和富士通这样的对手结成了战略联盟。
通过这些战略联盟，三星不仅可以从外部引入其所需要的技术，而且还能强化其市场竞争地
位。这一时期，三星公司技术源模式已从依赖外部技术，变成了与其他对手结成战略性技术
联盟来交换技术，以及通过技术并购来获取所需技术。
在不对称创新上，三星则"以奇胜"，以能力不对称局势创造了低成本的优势。在10 年
间，三星能以17.8%的市场份额获取全球第一的宝座，其有效降低成本的能力功不可没。这
涉及到韩国和日本企业之间一系列的差异，比如公司体制、资源预算流程、工艺流程、设备
采购和人员成本意识等方面。在控制成本上，日本人也不得不认输。日本厂商的设备一般由
集团内关联企业提供，换句话说，日本厂商总是被迫购买本集团内性价比低的设备。而韩国
企业则是从国际上最好的厂商采购，设备效率上就存在差别。在资本预算上，日本企业按利
润决定投资额，这意味着半导体行业的景气波动会大大影响其投资预算，行业不景气的时候
就会削减投资。而韩国企业为了竞争，即使在行业不景气时也大力投资。在生产的工艺流程
上，日本半导体厂商也处于劣势，工艺流程比对手要长，因此成本也高。在技术人员的成本
意识上，日本厂商的技术人员很少有对成本效益进行统计学分析的意识，而韩国企业各重要
部门的经理都有较强的成本分析能力。在公司体制上，三星这样的韩国企业是家族企业，相
对于日本企业，对市场反应更加敏感，能够在全公司上下更有效地贯彻"降低成本"的理念，
还能在关键时刻持续投资拉大和对手的差距。
在从弱变强的四个阶段中，挑战者在每个阶段都面临着新的问题，对手的实力也同样会
出现变化。因此，从弱到强的转变绝不是一条坦途。
但是，挑战者应该坚信，只要找对了路，就不怕路远。只要持续地进行不对称创新，为
客户和社会创造价值，同时创造和竞争对手间的不对称局势，以小搏大、以弱胜强就不再是
梦想，挑战者也最终能够成为强者，并实现企业家的人生理想！
读者 - 2008-4-4 19:33:00
屁股痛死了。受不了啦。发完了。谢谢，这么辛苦，看过还不顶，不厚道哦:(